讓他們基於我們的平台去服務更廣泛的中小企業客戶，我們則專注於平台技術和核心產品開發。
這樣既能擴大市場覆蓋麵，也能減輕我們自身的直接服務壓力。”
“第三，引領與超越期（4年以後）。
長期目標，必然是‘技術引領’和‘市場超越’。
我們的產品不能僅僅滿足於替代OraCle，更要思考如何利用雲計算、AI、大數據等新技術，打造出超越IOE體係的、麵向未來的智能企業軟件平台。
我們要從‘替代者’轉變為‘定義者’，參與甚至主導全球企業級軟件的技術標準和商業模式創新。”
鄭非聽得頻頻點頭，插話道：
“思路很清晰。
但飯要一口一口吃，當前的聚焦點非常明確：
就是抓住‘去IOE’的國家風口，把遷移服務做深做透，同時打磨好產品，讓第一批客戶成為我們的‘鐵杆粉絲’和‘活廣告’。
小默，你打算如何整合內部資源來支撐這個新BU？”
談到具體的組織架構，陳默也不由變得更認真起來。
他身體微微前傾，這是他深思熟慮後的重頭戲：
“鄭總，徐總，為了確保數字技術BU能夠輕裝上陣，專注創新和市場開拓，同時也能反哺集團主體業務，我建議對現有的相關研發力量進行重組和剝離。”
他調出組織架構圖：
“我計劃，將原先集團IT下屬的自研產品線進行拆分。
其中，‘渡河’ERP核心研發團隊和‘高斯’數據庫核心研發團隊，將整體剝離出集團IT體係，作為數字技術BU最核心的兩大產品事業部，直接向BU總裁彙報。
他們將專注於產品的商業化迭代、市場需求的響應以及前沿技術的探索。”
“同時，”陳默繼續道，“將原集團IT下的EDA產品線也整體劃入數字技術BU，依然是獨立的EDA產品線，隻是所屬組織變化。
EDA工具是芯片設計的基礎，市場需求明確，且與我國大力發展半導體產業的戰略高度契合。”
“最後，是將原集團IT下屬信息技術工程部下屬相關PLM（產品生命周期管理）的部分，負責自研PLM解決方案開發和實施團隊也剝離出來，並入數字技術BU，成立PLM產品線。
PLM與ERP、EDA都有很強的協同效應，特彆是在高端製造領域，能夠為客戶提供更完整的數字化解決方案。”
他總結道：
“如此，數字技術BU在成立之初，就將擁有ERP、數據庫、EDA、PLM四大產品線。
它們技術同源（都源自華興自身的實踐），理念一致（自主可控、麵向雲與智能），能夠形成強大的產品合力，為客戶提供一站式的企業級軟件解決方案。
數字技術BU整體組織架構嚴格遵循“產品與解決方案組織+區域組織+平台與支撐組織”的鐵三角模式，以確保各產品線既能垂直深耕，又能橫向拉通資源，形成合力。
而原有的集團IT體係，將更專注於內部係統的運維、優化和對主業（即運營商業務、企業業務、消費者業務）的支撐，職責更加純粹。”
徐平仔細看著架構圖，沉吟片刻：
“這個重組方案力度很大，相當於把目前集團IT最精華的研發力量都抽出來了。
老板，你覺得呢？”
鄭非沒有直接回答，反而目光灼灼地看向陳默，問了一個更深層次的問題：