巴菲特的效率邏輯：資本的效率=確定性x時間x集中度。他用“價值錨定”過濾掉99的無效信息，讓資本在“高確定性領域”沉澱，用耐心換複利，把“頻繁動作”的消耗，轉化為“長期持有”的增值。
4.任正非：用“壓強原則”聚焦資源的“突破效率”
華為從一家代理商成長為全球通信巨頭，靠的不是“麵麵俱到”，而是任正非提出的“壓強原則”——“在關鍵技術、關鍵市場，集中優勢資源打殲滅戰，不搞平均用力。”這是製造業和科技行業最典型的“聚焦效率”。
早期華為做交換機時，國內市場被愛立信、西門子等外企壟斷。任正非沒有分散資源做“全品類”，而是集中所有研發力量攻關“農村市場專用交換機”外企看不上的低利潤市場）：簡化功能降低成本）、適應惡劣環境防濕防沙）、支持多語言適配農村需求）。靠著這個單點突破，華為先占領農村市場，再反攻城市，最終在交換機領域站穩腳跟。
進入5g時代，華為的“壓強原則”升級為“飽和攻擊”：在5g技術研發上，投入超6000名工程師，每年研發費用超1000億元占營收15以上），把資源集中在“極化碼”5g核心技術）等關鍵領域，最終在5g專利數量上全球領先。
為了讓“壓強原則”落地，華為還做了組織效率的改革：推行ipd集成產品開發）和isc集成供應鏈）體係。簡單說，就是把“模糊的研發、生產、銷售流程”標準化：研發前必須做市場調研避免閉門造車），生產時對接供應鏈數據避免庫存積壓），銷售後反饋用戶需求反向優化研發）。這套流程把“人治”變成“法治”，讓資源投入更精準，減少“拍腦袋決策”帶來的效率浪費。
任正非說：“華為沒有秘密，就是以客戶為中心，以奮鬥者為本。”本質是通過機製讓資源向“創造客戶價值的地方”傾斜：給一線奮鬥者高回報獎金、股權），讓他們願意“壓強投入”；對低效部門堅決砍撤每年淘汰10的管理者），避免資源沉澱在“不創造價值的環節”。
任正非的效率邏輯：資源是有限的，效率來自“集中火力打殲滅戰”。他不追求“樣樣通”，而是通過戰略聚焦+流程標準化，讓每個資源顆粒都流向“能形成行業壁壘”的關鍵節點。
5.張瑞敏：用“組織拆解”激活人的“響應效率”
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在製造業，傳統效率的死敵是“大企業病”：層級多、流程長、信息傳遞慢——一線員工知道用戶要什麼，但要層層彙報到總部，等決策下來，用戶需求可能已經變了。張瑞敏對效率的破局點，是“把大企業拆成小團隊”，讓組織效率向“用戶響應速度”傾斜。
海爾的“人單合一”模式“人”是員工，“單”是用戶需求），本質是一場組織效率革命：
打破傳統“集團事業部工廠車間”的層級，把8萬員工拆成4000多個“小微組織”最小的團隊可能隻有35人）；
每個小微直接對接用戶訂單，擁有決策權定價、采購、用人）和收益權利潤分成）；
集團從“管理者”變成“平台商”：提供供應鏈、法務、財務等基礎服務，小微團隊自主經營、自負盈虧。
比如海爾的“卡薩帝”高端家電品牌），早期隻是一個小微團隊。他們發現高端用戶“想要個性化定製”，傳統大廠的流程是“先設計再生產再銷售”，而卡薩帝的小微團隊直接帶著設計師上門，用戶說“想要嵌入櫥櫃的冰箱”，團隊當天就能出方案，一周內完成生產——這就是“人單合一”的效率：決策鏈從“10層”縮短到“1層”，用戶需求響應速度提升10倍以上。
張瑞敏說：“沒有成功的企業，隻有時代的企業。”對他而言，效率的核心是“組織能不能跟上時代的速度”——當用戶需求從“標準化”轉向“個性化”，組織效率就必須從“規模生產”轉向“靈活響應”。
張瑞敏的效率邏輯：人的效率決定組織效率，組織效率必須對接用戶效率。他不追求“管控力”，而是追求“響應力”，通過讓每個細胞小微）直接感知市場脈搏，讓整個組織保持敏捷。
三、大佬們的效率共識：效率的底層是“價值錨點”
從馬斯克到張瑞敏，不同領域的大佬對效率的實踐千差萬彆，但底層邏輯高度一致：效率的本質是“圍繞核心價值做減法”。
馬斯克的核心價值是“技術突破”，所以他用第一性原理減掉“路徑依賴的冗餘”；
貝佐斯的核心價值是“客戶體驗”，所以他用長期主義減掉“短期利潤的誘惑”；
巴菲特的核心價值是“資本複利”，所以他用價值錨定減掉“無效交易的消耗”；
任正非的核心價值是“技術壁壘”，所以他用壓強原則減掉“分散資源的浪費”；
張瑞敏的核心價值是“用戶響應”，所以他用組織拆解減掉“層級傳遞的滯後”。
他們的共同點是：先找到“不可妥協的核心價值”用戶、技術、長期複利等），再以此為錨點，砍掉所有與這個價值無關的動作——這才是效率的終極形態：不是“做更多事”，而是“隻做對的事”，並把對的事做到極致。
就像任正非說的：“我們不需要完美的人，隻需要有缺點但能聚焦做事的人。”對企業而言，效率的真相或許是：承認資源有限，接受不完美，把所有力氣都用在能讓自己“不可替代”的地方。
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