2002年，原中國電信按業務性質進行拆分，移動業務剝離成立中國移動，固網業務保留在中國電信。
這次分析使中國電信失去了移動業務這塊快速增長的市場。
隨後的幾年裡，中國移動業務飛速發展，而固網業務增長放緩。
中國電信雖然擁有龐大的固定電話用戶和寬帶用戶，卻無法提供移動服務，在競爭中處於明顯劣勢。和cda兩張網絡，資源分散，難以形成合力。a網絡雖然技術先進，但投入巨大，給聯通帶來沉重的財務負擔。
為解決這種結構性問題，促進有效競爭，中國政府決定進行電信業重組。
2004年開始醞釀，2005年正式批準中國電信接手聯通cda網絡，中國聯通則專注於gs網絡的發展。
這次重組不僅改變了市場格局，更意味著產業鏈的重新洗牌。
對於手機廠商來說，一個新的重要客戶正在形成，而且這個客戶有著強烈的追趕意願和充足的資金實力。
2005年11月底，摩托羅拉亞太總部。
黃啟賢聽完各位高管的分析，手指輕敲桌麵，陷入沉思。
"文翰說得對，我們不能放棄任何機會。"他終於開口："文翰，你立即帶隊與電信接觸，深入了解他們的需求和采購計劃。戴維，你們研發部門要立即評估現有產品線的兼容性，必要時開發專供型號。"
他站起身，走到窗前望著維多利亞港的景色，語氣變得更加嚴肅："中國市場的競爭正在白熱化。諾基亞憑借產品線和渠道優勢占據頭把交椅，三星在設計和新品推出上緊追不舍。電信這個新玩家的加入，可能會改變現有的遊戲規則。"
黃啟賢轉過身，目光堅定："我們必須搶先與電信建立合作關係。早期進入者往往能獲得更好的合作條件和更多的資源支持。"
陳文翰立即響應："我已經通過關係安排了與電信總部的初步接觸。他們確實表現出強烈的合作意願，但要求也很明確——需要支持evdo高速數據功能，且價格要有競爭力。"
"價格可以談，關鍵是占住位置。"黃啟賢果斷地說："電信擁有覆蓋全國的營業廳網絡，這是最好的產品展示和銷售窗口。單機利潤可能不高，但渠道價值遠超於此。"a手機與gs手機在技術上存在顯著差異。最大的挑戰來自高通的專利授權模式和高額的芯片采購成本。"a手機的成本比同檔次gs手機高出1520。這主要來自芯片采購成本和專利授權費用。"
"不過！"戴維話鋒一轉："電信也意識到了這個問題。據我們了解，他們正在與高通談判，希望降低授權費用。同時，電信可能會通過補貼來抵消這部分成本差異。"
李明補充道："還有一個利好因素——電信為了快速擴大用戶規模，可能會采取激進的終端補貼政策。這對我們來說是個機會，可以通過合約機模式快速提升銷量。"
會議最終決定采取多管齊下的策略：一方麵積極與電信談判，爭取進入首批合作夥伴名單；a手機；
a領域的布局。a網絡，對整個行業產生了深遠影響。
首先，它改變了市場競爭格局。
原來由中國移動和中國聯通主導的雙寡頭市場，變成了三足鼎立。
電信的加入增加了市場競爭強度，促使各運營商在資費、服務和新業務上不斷創新。
其次，終端市場迎來了新的增長點。a終端設備。
這為手機廠商創造了新的銷售渠道和市場機會。市場表現不佳的廠商，cda市場成為了新的突破口。
時代建立起來的運營商廠商合作關係麵臨調整。市場與移動、聯通合作密切的廠商，需要在cda市場與電信建立新的合作關係。
第四，消費者獲得了更多選擇。
三家運營商的競爭使資費水平下降，服務質量提升，終端選擇更加豐富。
特彆是電信推出的"我的e家"等融合業務，為家庭用戶提供了打包的通信解決方案。
摩托羅拉團隊沒有預料到的是，這次重組隻是中國電信業改革的前奏。
2008年，中國電信業進行了更大規模的重組，中國電信收購聯通cda網絡後，又獲得了3g牌照，正式成為全業務運營商。
在接下來的幾年裡，中國電信采取了一係列積極措施發展移動業務：投入巨資進行網絡建設和優化；
推出"天翼"品牌；采取激進的終端補貼政策；利用固網資源優勢推廣融合業務。
這些舉措取得了顯著成效。
到2009年底，中國電信移動用戶數突破1億，成為全球最大的cda運營商。
電信的加入真正改變了市場格局，促進了有效競爭。
對於摩托羅拉而言，早期與電信建立合作關係的決策被證明是正確的。
a市場，摩托羅拉曾一度占據領先地位，這在一定程度上延緩了其全球衰退的步伐。a網絡並成功發展移動業務，為中國電信業注入了新的競爭活力，促進了行業創新和發展，最終使消費者受益。
這也為後來4g時代的全麵競爭奠定了基礎，塑造了中國電信市場今日的格局。
這次會議結束後，摩托羅拉迅速行動起來。
陳文翰帶領團隊頻繁往返於香港和北京，與電信總部進行多輪談判。
研發部門則加班加點，調整產品設計以滿足電信的技術要求。
整個公司仿佛一台開足馬力的機器，為迎接中國電信市場的變革做好了準備。
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