劉好仃站在玻璃廠調度室門口，手裡捏著一張皺巴巴的排班表。陽光從窗外斜照進來，把牆上的流程圖映得閃閃發亮，像是在提醒他——物流這事兒，也該動真格的了。
昨天剛簽完供應商協議，今天就得接著往下推。供應鏈就像是一根繩子，一環扣一環，哪鬆了都不行。劉好仃心裡明白，前頭幾章忙活的都是“進”，現在這章，輪到“出”了。
他走進調度室，牆上那張手寫的日程表格外顯眼：“下周三上午10點，xx物流負責人來訪”。劉好仃盯著看了兩秒，心想：來得正好，咱也該聊聊運輸的事兒了。
“小王呢？”他問旁邊正在整理單據的小李。
“在倉庫那邊，剛剛說要統計今天的裝貨時間。”
劉好仃點點頭，拎著排班表往倉庫走。一路上他腦子裡已經開始盤算起來——卡車排隊、裝貨順序、司機情緒……這些看似雞毛蒜皮的小事，加一塊就是個大問題。
到了倉庫門口，正巧看到一輛卡車停在裝貨區，車頭還冒著熱氣。司機靠在車門邊抽煙，看樣子等得有點不耐煩了。
“這車多久了？”劉好仃問旁邊記錄數據的小王。
“四十三分鐘。”小王翻了翻手裡的本子，“前麵還有三輛沒裝完的，按這個速度，估計至少還得一個小時。”
劉好仃歎了口氣，掏出手機拍了張照片。他記得上個月有筆急單，就是因為裝貨慢耽誤了送貨時間，客戶差點甩臉走人。
“咱們得改。”他說，“不能再這麼亂糟糟地來了就裝。”
當天下午，劉好仃召集物流組開了個小會。會議室裡坐著幾個老員工，還有幾個年輕的搬運工。
“大家辛苦了。”劉好仃一邊分發打印好的數據分析表，一邊開口，“這是我讓小王整理的最近一個月的裝貨時間記錄，平均一輛車等四十二分鐘，最長的一次是兩個小時零七分鐘。”
“這也太誇張了吧！”一個搬運工忍不住叫出聲。
“可不是嘛。”劉好仃笑了笑，“咱們不是不想快，是流程有問題。你看啊，訂單不分輕重緩急，誰先來誰先裝，結果緊急的貨被壓在後頭，不急的反倒先走了。”
“那怎麼辦？”有人問。
“我提個建議。”劉好仃指著表格上標紅的數據，“咱們以後按訂單的緊急程度排序裝車。比如，明天必須發的優先，三天內可以的往後排。這樣雖然不能徹底消除等待，但能減少延誤。”
會議室裡一陣竊竊私語，大家討論了一會兒，最終都點頭同意。
第二天開始試行新方案，效果立竿見影。第一輛卡車隻等了十七分鐘就裝完了貨，司機連聲道謝，說終於趕上飯點回家吃飯。
劉好仃站在調度室門口，看著車開遠了，心裡踏實了不少。
不過他知道，光解決裝貨順序還不夠，運輸環節才是大頭。
“小王，把近三個月的送貨延誤記錄給我整理一份。”他一邊翻著筆記本，一邊對小王說。
“是要和物流公司談價格吧？”小王一邊打字一邊回話。
“你小子腦子靈。”劉好仃笑著拍拍他的肩膀，“這次談判，得讓他們知道什麼叫‘準時’。”
幾天後，劉好仃約了兩家物流公司的人來開會。其中一家合作了好幾年，另一家是新聯係上的深通物流。
“你們也知道，我們廠的訂單量不小，但送貨延誤的問題一直沒解決。”劉好仃把整理好的數據攤在桌上，“上個月有三次送貨超時，最長一次晚了整整一天。”