劉好仃把最後一張彙總表貼在白板上，退後兩步看了看，又上前調整了一下角度。那張紙邊角有點翹起，像是不願被釘死在這塊白色戰場上。
會議室裡還沒人來，隻有他一個人坐在長桌儘頭。陽光從百葉窗的縫隙裡漏進來，在桌麵劃出幾道金線，像某種無聲的計時器，提醒他時間正在流逝。
“文化三階推進法。”他低聲念了一遍自己寫下的詞，嘴角微微一翹，“這名字聽著還挺正式。”
門開了，小林抱著筆記本電腦走了進來，順手把包甩到椅子上。她今天穿了件鵝黃色的針織衫，頭發鬆鬆地挽著，整個人看起來精神又乾練。
“劉哥，資料都傳好了。”她一邊開機一邊說，“不過你真打算用‘尊重’‘效率’‘自由’這三個關鍵詞？”
“嗯。”劉好仃點點頭，“你看深圳這邊強調效率，越南看重尊重，墨西哥喜歡自由。這三個詞，剛好能搭個三角形。”
“聽上去像數學題。”小林笑了笑，“但問題是，怎麼讓這三個點連成一個麵？”
“那就得靠方法論了。”劉好仃拿起馬克筆，在白板上畫了個大大的三角形，分彆標上三個關鍵詞，然後在中間寫下“平衡之道”。
“企業文化不是要抹掉差異，而是找到大家都能接受的那個交集。”他說著，又在三角形下麵寫了三行字：
第一階段：價值觀共識
第二階段：行為規範統一
第三階段：情感歸屬塑造
小林看著那三個階段，若有所思地點點頭：“聽起來挺係統，可具體怎麼做？”
“這就是我們今天要討論的事。”劉好仃剛說完，門又被推開了，幾個核心成員陸續走進來，會議室開始熱鬨起來。
會議一開始，氣氛就有些微妙。
有人低頭看手機，有人翻著手裡的資料，還有人直接開口問：“劉總，咱們搞這個企業文化建設，是不是有點太虛了？不如多招幾個銷售，或者提高一下產能。”
“我知道很多人覺得這事看不見摸不著。”劉好仃沒急著反駁，而是指著白板上的圖表說，“但我們這次調研發現，深圳、越南、墨西哥三地員工的核心訴求完全不同。如果我們繼續按照老辦法管理，遲早會出問題。”
“那也不能靠幾句口號解決問題吧？”另一位部門負責人皺眉，“製度才是最實在的。”
“製度當然重要。”劉好仃點頭，“但我發現一個問題——製度執行，並不代表員工認同。”
這句話一出，會議室安靜了幾秒。
小林趁機插了一句：“就像做玻璃，光是表麵光滑還不夠，內部結構穩定才能真正抗壓。”
“對。”劉好仃笑著接話，“所以我們要做的，不是換個標語貼牆上，而是讓員工從心裡認同這個企業，願意留下來一起往前走。”
有人開始認真記筆記，也有人還在猶豫。
“那你說說，這三階段具體怎麼落地？”剛才那位質疑的負責人又問。
劉好仃走到白板前，拿起馬克筆，在“價值觀共識”那一欄下麵加了幾條說明：
內部宣傳：定期發布企業文化故事，讓員工看到身邊人的價值體現
員工訪談：通過一對一溝通，了解真實想法
價值觀提煉：明確公司使命、願景、核心價值
“第一步，是要讓大家知道我們到底想成為什麼樣的企業。”他說，“不是老板一個人說了算，而是所有員工共同參與。”
“那第二階段呢？”有人接著問。
“第二階段是行為規範統一。”劉好仃轉過身，在白板上列出幾點：
製定跨文化溝通指南