劉好仃坐在辦公室的椅子上，窗外的玻璃廠在陽光下泛著微微的反光，像一片安靜的湖麵。他手裡握著一份報告，眉頭微皺，眼神卻格外專注。
昨天會議結束時，阿芳遞過來的客戶反饋報告還壓在他手邊，那句“你們這次的服務讓我想起十年前的你們”像一根細線，輕輕牽動了他心裡的某個角落。他當然記得十年前的玻璃廠，那時候訂單不用搶，客戶自己上門，不是因為價格便宜，而是因為“放心”。
現在，價格調整和服務升級的策略初見成效，但劉好仃心裡清楚，真正的“安心”還沒完全建立起來。
他翻開新的一頁，上麵密密麻麻地寫著幾個國家的物流周期、庫存標準和客戶投訴關鍵詞。有些地方的交貨時間比國內長出一倍不止，有的客戶甚至在反饋裡寫：“我們訂的是玻璃，收到的像是一塊拚圖。”
他輕輕歎了口氣，合上報告，抬頭看向窗外。生產線依舊在運轉，但這次，他看到的不是恢複的節奏，而是隱藏在節奏背後的混亂。
第二天一早，會議室裡彌漫著咖啡和煎餅果子的香氣。阿芳、小張和老趙圍坐在桌邊，一邊吃早餐一邊翻著手裡的資料。
“劉哥，你真要搞什麼‘國際化供應鏈整合’？”老趙嘴裡還咬著半口煎餅，說話含糊不清，“我們連國內的物流都整不明白，這國際的，聽著都暈。”
阿芳倒是挺認真：“我覺得這個方向挺對的，客戶說我們服務好了，但交貨太慢，說明問題不隻是服務端。”
小張推了推眼鏡：“問題是，整合到底是什麼意思？是換供應商？還是改流程？”
劉好仃端著茶杯走進來，聽了幾句，笑了笑：“都不是。我們現在要做的，是先搞清楚——我們到底在跟誰打交道，怎麼打交道，以及，怎麼才能更靠譜地打交道。”
“啊？”老趙一臉懵。
“簡單點說，”劉好仃坐下來，把資料攤開，“我們要從頭開始，整理所有供應商的信息、物流周期、庫存標準，甚至包括客戶的投訴記錄。我們要知道，為什麼一個訂單在德國要等二十天，而在越南隻要十天；為什麼有的地方包裝破損率高，而有的地方幾乎沒有。”
“聽起來像是在做檔案管理。”小張嘀咕。
“對，先做檔案。”劉好仃點頭，“隻有掌握了數據，才知道哪裡出了問題，而不是憑感覺瞎猜。”
阿芳立刻來了精神：“那我們可以先建一個表格，把每個國家的供應商、物流方式、運輸時間、客戶滿意度都列出來。”
“然後分類整理。”小張也來了勁，“比如按產品類型、按運輸方式、按季節因素。”
老趙看著他們倆越說越興奮，忍不住插嘴：“你們這是要建個數據庫？咱們這小團隊，能乾這麼大的活？”
劉好仃笑了笑，沒直接回答，而是翻出一頁客戶投訴記錄，指著其中一段：“這位客戶說，‘玻璃到了，但包裝破了，裡麵有一塊裂了。’我們之前隻是簡單地賠了一塊，但沒想過，為什麼包裝會破，是運輸方式的問題？是包裝材料的問題？還是倉儲環境的問題？”
會議室裡安靜了幾秒。
“所以，這不是一個簡單的物流問題，而是整個供應鏈的問題。”劉好仃繼續說，“我們不能隻靠服務贏回信任，還要靠整個流程的穩定性和專業性。”
阿芳輕輕點頭：“也就是說，我們要從源頭開始，讓客戶感受到，我們不隻是服務好，而是整個過程都讓人放心。”
“沒錯。”劉好仃合上資料，“所以，從今天開始，我們成立一個專項小組，先收集、整理、分析，不急著改流程，先搞清楚問題到底出在哪裡。”
老趙皺著眉，還是有點不放心：“那這事兒，我們能做嗎？”
“能。”劉好仃語氣堅定，“隻要我們願意從頭開始。”
下午，劉好仃回到辦公室，開始翻看過去一年的國際訂單數據。他一邊看，一邊在筆記本上記下幾個關鍵點：德國的平均交貨周期是18天，而越南是9天；法國的包裝破損率比平均高出3.7；意大利的客戶滿意度評分卻意外地高，儘管運輸時間也不短。
他拿起筆，在“標準化”三個字下麵畫了個問號。
“標準化”聽起來是個好詞，但具體怎麼做，他心裡還沒譜。每個國家的物流體係不一樣，倉儲標準不一樣，甚至連包裝材料的規格都不一樣。他們現在用的是一套國內的流程，硬套在國際訂單上，難免水土不服。
他翻到一份舊合同的複印件，發現上麵有一條“國際運輸保險”條款，用紅筆圈了起來。這可能是被忽視的一個細節，也是未來風險控製的重要一環。