陽光穿過會議室百葉窗，在白板上投下一道道細長的光斑，像被誰用尺子量過一般整齊。劉好仃站在桌邊，手裡捏著一支藍色熒光筆，輕輕敲了敲桌麵。紙頁翻動的聲音窸窣響起，三份裝訂好的文件被依次推到每個人麵前，封麵上分彆印著“德國物流深度調研”“迪拜港口成本結構”“韓國最後一公裡配送實錄”。
“昨晚都睡好了吧？”他笑著問，“畢竟，咱們今天不是來聽彙報的，是來動手術的。”
小陳正低頭看德國那份報告，聽見這話差點笑出聲，趕緊憋住。尤哈推了推眼鏡，嘴角微揚。阿米爾則把韓國的數據表攤開，手指在幾個加粗的數字上來回滑動。
“動手術？”小陳抬起頭，“您這是要開膛破肚啊？”
“不，”劉好仃搖頭，“是搭橋。血管堵了，得繞路；關節僵了，得潤滑。咱們的貨走不出去，不是路少，是沒選對走法。”
他走到白板前，抹掉上一章寫下的“複雜，難度大”，重新寫下三個詞：路線、庫存、響應。
“先說路線。”他轉身，“德國那條鐵路，違約金嚇人，但穩定性高得像鬨鐘。咱們能不能利用這點，把‘準時’變成賣點？”
“您的意思是……主打‘準時達’？”尤哈眼睛一亮。
“對。客戶不怕貴，怕不準。咱們把運輸時間鎖死，配套簽‘延誤賠付協議’，反而能增強信任。”
小陳插嘴：“可萬一路上真出事呢？火車停了，咱們賠得起？”
“所以不能隻靠一條腿走路。”劉好仃拿起筆，在“德國”旁邊畫了個分支，“中歐班列雖然慢兩天，但價格低三成。咱們可以搞‘雙軌並行’——急單走鐵路快線，常規訂單走班列分流。”
“那清關呢？”阿米爾問，“兩邊文件格式不一樣，咱們怎麼同步？”
“提前。”劉好仃說，“客戶下單時，咱們就把清關材料模板發過去，讓他們提前準備。係統對接不了，人就得跑在前麵。誰負責對接，誰就得比客戶還急。”
會議室安靜了一瞬，隨即響起幾聲輕笑。尤哈翻開筆記本：“那我列個‘雙軌發運流程表’，把時間節點卡死。”
“好。”劉好仃點頭，“迪拜那邊呢？成本像過山車，咱們怎麼穩住？”
小陳翻著港口報價單：“我查了過去半年的附加費記錄，發現‘低硫燃油調整費’每個月都漲，但‘岸電使用費’其實能申請減免——隻要提前48小時報備。”
“哦？”劉好仃挑眉，“這信息值錢啊。”
“還不止。”小陳咧嘴一笑，“我還聯係了兩家本地貨運代理，他們願意打包報價，一口價包乾，把浮動成本吃進去。”
“聰明。”劉好仃拍了下桌子，“咱們不怕貴，怕不可控。一口價，反而讓人安心。就這麼定：迪拜走‘包乾製’，鎖定成本，哪怕貴一點，也圖個省心。”
阿米爾忽然舉手：“那如果以後油價暴跌，咱們不是虧了？”
“會虧一點。”劉好仃坦然，“但省下的溝通成本、決策時間、心理負擔，值不值？做生意，不是每一分錢都要摳到毫厘，而是把不確定性，換成確定性。”
他頓了頓：“再說，咱們又不是簽十年長約，三個月一評估，靈活調整就行。”
尤哈點頭：“那咱們的物流策略，其實可以分三層：德國——高穩高信，迪拜——成本可控，韓國——效率優先。”
“沒錯。”劉好仃在白板上畫出三個模塊，又連上線，“但這三條線，還得靠一個‘中樞’來調度——庫存。”
他轉向阿米爾：“你說韓國人工貴，最後一程配送壓力大。那咱們能不能少囤貨，快周轉？”
“理論上能。”阿米爾皺眉，“可萬一客戶突然加單，咱們沒貨，豈不是更糟？”
“所以得建‘預警機製’。”劉好仃拿起紅筆，在“庫存”下麵畫了個倒三角，“比如，當某型號玻璃的周訂單量連續兩周增長超過15，係統自動觸發備貨提醒；如果客戶曆史履約率高，咱們可以提前調撥半成品到前置倉。”
“那倉儲費呢？”小陳問。
“分倉。”劉好仃答得乾脆，“不把所有貨壓在一個地方。首爾設一個小型周轉倉，釜山港留一批應急庫存，再跟當地合作廠談‘代儲代發’——咱們出管理，他們出場地，風險共擔。”
“這倒是個辦法。”尤哈若有所思，“還能順便加深合作關係。”
“對。”劉好仃笑了，“降低成本，不是一味‘砍’，而是‘換’——換模式，換合作方式，換思維。”
他環視一圈：“所以，咱們的優化方案，核心就八個字：路線分流，庫存智控。”