劉好仃把手機放回口袋，指尖還停留在計算器清零前的最後一串數字上。二十四萬，像一根細針紮在心口，不疼，但紮得人清醒。他站在倉庫的光柱裡沒動，塵埃繞著他的影子打轉，像在等一個答案。
回到辦公室時，小陳已經把上周的出庫數據整理好放在桌上，還貼心地用回形針彆了張便簽：“劉哥，按您說的，把三個月以上沒動的庫存全標紅了。”
劉好仃點點頭，沒說話，抽出一張a4紙，刷刷畫了兩個圈，中間畫了條波浪線。“成本和效率，就像倆輪子，一個癟了，車就得歪。”他抬頭，“明天開會，不聊怎麼乾，聊怎麼‘看’——咱們得知道，輪子到底轉沒轉，轉多快。”
會議室的白板剛擦乾淨，劉好仃提筆寫下：“評估，不是慶功，是照鏡子。”
話音剛落，財務小林就舉手：“我覺得重點還是成本。省下的錢是實打實的，效率再高，賬上沒現金流，還是虛的。”
采購老李立刻接上：“可效率提不上去，訂單一壓，客戶跑了，省那點錢有啥用？”
技術組的小王縮在角落，小聲嘀咕：“要不……兩個都算？搞個綜合分？”
劉好仃笑了，把筆帽一扣：“好主意，但得分清主次。”他轉身在白板上列了三欄：成本節省、周轉提速、客戶響應。
“咱們的目標不是比誰省得多，而是讓整條鏈子跑得順。”他敲了敲中間那欄，“效率是脈搏，成本是血壓，都得穩。”
他讓小陳牽頭，拉個評估方案框架，要求簡單明了：物流成本按噸公裡算，庫存周轉看天數，客戶交付準時率按單計。每項給個權重，最後合成一個“供應鏈健康指數”。
“彆整太複雜，”劉好仃提醒，“咱們不是寫論文，是看病開方。”
散會後，小林追出來：“劉哥，那權重……您定個數？”
“你們定。”他擺擺手，“但記住，權重不是數學題，是選擇題——咱們最怕什麼，就給什麼多加點分。”
接下來兩天，數據組像進了衝刺期。三台大屏輪流滾動著各國倉庫的出入庫記錄、運輸裡程、清關時長。可越查問題越多——迪拜倉的裝卸數據缺了兩周，韓國那邊的運輸發票居然還有手寫版的。
“這咋統？”小王抱著筆記本直撓頭，“數據都對不上，算出來也不準啊。”
劉好仃走過去，看了眼屏幕，沒發火，反而笑了：“數據不全，說明咱們以前太‘信任感覺’了。現在補，正好。”
他當場拍板：缺數據的部門，三天內補全；補不了的，負責人來開會說明原因。同時，抽調小王和財務組的小張組成“數據審計雙人組”，交叉核對每一條錄入信息。
“彆怕得罪人，”劉好仃拍他肩，“咱們現在不是在算舊賬，是在建新尺子。”
小王點頭，心裡卻嘀咕：這活兒比修係統還磨人。
可乾著乾著，他發現點有意思的事——德國線的某段陸運，明明路程遠，但油耗和人工成本反而比預估低15。他順藤摸瓜，發現是司機老張總在固定加油站加油，長期合作有折扣，還順路捎帶返程貨，分攤了空駛成本。
他悄悄記下，沒聲張。
第五天下午，評估報告初稿出爐。會議室裡，所有人盯著投影屏，屏上一張柱狀圖緩緩升起，綠色代表成本下降，藍色是效率提升。
“物流成本整體降了13.6。”小陳念數據，“尤其是迪拜到南非這條線，優化後每單省了820塊。”
“庫存周轉天數從47天降到39天。”小林接上，“超期90天以上的積壓貨清掉了23。”
“客戶準時交付率，從81提到89.5。”小王聲音有點抖，“德國那邊，有客戶專門發郵件說，這次貨比往年早到兩天，生產線沒停工。”
會議室安靜了幾秒，然後有人開始鼓掌，接著是笑聲，還有人小聲說：“真成了？”
可財務組的老周皺著眉：“這數據……是不是太‘好看’了？我怎麼覺得，有些地方降得太猛？”
這話一出，氣氛又繃緊了。
劉好仃沒反駁，反而點頭：“問得好。數據漂亮，不代表沒水分。”他轉向小王和小張，“審計組，走一遍複核流程，重點查三個點：一是物流報價有沒有漏項，二是庫存清倉的折價算沒算損耗，三是交付準時率有沒有把天氣延誤剔除。”
小王立刻打開筆記本，調出原始記錄。小張則翻出郵件和合同掃描件，一條條核對。
兩小時後，兩人回來，小王彙報：“物流成本數據真實，但有一單保險費沒計入，補上後，實際降了13.1。”
小張接著說：“庫存清倉那塊，折價銷售的損耗我們按5計提，實際出庫損耗是3.8，所以資金回籠比預估多出47萬。”