清晨六點四十分，廠門口那盞總在陰天提前亮起的路燈還沒熄，劉好仃已經蹲在成品區第三排貨架前，拿記號筆在一塊邊角發毛的玻璃上畫了個圈。
“這兒，每次打包都得繞開，”他頭也不抬地對身後跟著的小王說，“不是工人偷懶，是流程沒給留出處理瑕疵的時間。”
小王低頭看表，七點差五分。昨天下午簽完合同，晚上團隊群裡的消息就炸了鍋，全是“ar係統上線倒計時”“客戶遠程驗貨模擬演練”這類標題。可劉好仃一早沒提技術，反倒拎著保溫杯，帶著人往產線最亂的幾個節點鑽。
“流程比係統老實，”他邊走邊說，“你騙得了代碼，騙不了工人手上的繭子。”
八點整，車間會議室的門被推開，智鏈工科的工程師剛坐下，劉好仃就把一張a3紙拍在桌上——手繪的，歪歪扭扭，像小學生作業，卻是整廠業務流程的草圖。
“咱們今天不聊雲，不聊算法，”他說，“先把自己走過的路，一五一十畫出來。”
沒人說話。財務小林盯著圖上“訂單確認”到“排產調度”之間那團亂麻似的箭頭，眉頭皺得能夾住回形針。小李則盯著“客戶修改需求”這個節點，下麵連著七條分支，像棵被雷劈過的樹。
“我知道大家想趕緊上係統，”劉好仃喝了口茶，熱氣把他的眼鏡熏出一層白霧，“可咱們要是連自己怎麼乾活都說不清，再好的技術，也隻能幫咱們更快地犯錯。”
會議室靜了兩秒，小王突然笑出聲：“您這圖，比我大學畫的畢業設計還抽象。”
“抽象才真實，”劉好仃擦擦眼鏡，“畢業設計講究美觀，咱們這行，講究的是——彆卡住。”
話音落，分工開始。小王帶人盯銷售到生產，小李負責質檢到發貨，小林則拉著智鏈工科的財務對接員，一欄欄核對成本流轉節點。劉好仃自己，拎著本子，從早八點到晚五點，跟著五條產線來回轉。
第三天，問題浮出水麵。
“排產計劃每周一發，可客戶周三改圖，周五加急，”小王翻著記錄本，“調度組每次都得手動插單，係統裡根本沒這入口。”
“質檢報告要等客戶確認才能歸檔，可客戶三天不回，倉庫就不敢發，”小李搖頭，“結果貨堆著，運費照算。”
最離譜的是包裝環節。一塊玻璃要貼三種標簽：出口合規碼、客戶定製編號、物流追蹤號。可這三個信息來自三個部門，錄入時間差最長能到四十八小時。
“工人得每天早上去三間辦公室門口蹲人，”劉好仃記下，“像討債。”
第五天，進度開始不齊。小王組的數據已經整理成表，小李組卻卡在質檢標準的定義上——“輕微劃痕”和“可接受磨損”到底差多少？沒人說得清。
劉好仃召集短會，十五分鐘，站著開。
“彆等完美，先交初稿。”他指著白板，“咱們不是在寫論文，是在修水管。漏水的地方，先拿膠帶纏上。”
當天下午，進度協調群建立。每晚六點，各小組發一頁ppt，隻講三件事：做了啥，卡在哪，需要誰幫忙。
第七天，初版流程圖出爐。打印出來貼滿整麵牆，紅筆批注比原文還多。
就在大家準備鬆口氣時，小林突然指著“訂單變更”節點：“這兒有個空子——客戶改需求，但成本沒重新核算，最後虧的錢，全攤在生產頭上。”
劉好仃盯著那點看了半分鐘，忽然笑了：“好家夥，藏了十年的窟窿，今天算挖著了。”
當晚，他沒回家，在辦公室改流程圖。淩晨兩點，給智鏈工科的技術組長發了條微信：“能不能在ar係統裡加個‘變更預警’？客戶一改圖，自動觸發成本重算，推送給銷售和財務。”
對方秒回：“能。明天我讓開發組評估。”
第二天一早，劉好仃站在會議室前，手裡拿著新打印的流程圖，邊角還冒著打印機的餘溫。
“從今天起，試運行新流程。”他把圖貼上牆，“先跑兩周，不考核，隻記錄問題。”
新流程砍掉了五個重複審批節點，合並了三處信息錄入口，最關鍵的是，把“客戶變更”和“成本重算”綁在了一起。
第一天，亂了。
銷售部老張不習慣新表單，填錯兩單；倉庫小陳按舊習慣等質檢確認，耽誤了裝車；最要命的是，新流程要求所有變更必須在係統留痕，可老客戶打電話口頭改圖，沒人知道該不該錄。
中午，會議室又擠滿了人。
“不是流程不好，”老張搓著手，“是咱們習慣了‘打個招呼就行’。”
劉好仃點頭：“那咱們就教係統‘聽懂招呼’。”
他當場決定：所有電話溝通的變更，必須由接話人十五分鐘內補錄係統，超時自動提醒主管。同時，在係統首頁加個顯眼按鈕：“客戶口頭變更登記”。
培訓跟著上線。劉好仃親自上陣，在投影前比劃：“以前是‘我跟老李說過了’，現在是‘我讓係統知道了’。不是不信人，是彆讓後人翻檔案時，對著空白發愣。”