“當然。”張偉微笑，滑動ppt，一張清晰的“銷售作戰地圖”投射到大屏：
左邊一列是時間，右邊是動作，中間是“成果截圖”。
王總看著這張圖，忍不住輕笑出聲：“妙啊！這不是銷售技巧，這是把‘老板決策步驟’給結構化、價值化了！怪不得啊。”
此時邊上的吳總，心中腹誹“張偉，這家夥，果然把這幫人帶溝裡去了，金有浪有600萬的企業才是ceo巨大的市場，創二代能有多大市場，要是沒有孟、何二人，我也差點被忽悠了。”
李總緊追不放：“所有客戶都吃這套‘決策快餐’？沒有需要小火慢燉的？”
“有，”張偉坦然承認，“成熟ceo、跨國集團、大型國企，流程必然更長。但核心不變：時間拉長的是流程審批，不是價值驗證。我們要讓客戶在第一輪就嘗到甜頭要見效，而不是第三個月才聽說‘可能有用’。”
王總適時地輕輕叩了下桌麵，目光看向小趙。
小趙心領神會，立刻拋出第三個核心問題：“張總，藍圖很清晰。a輪這筆錢，具體怎麼花？我們投下去，能在多短時間內，看到哪些‘看得見、摸得著’的成果？”
張偉翻動ppt到a輪融資款如何分配這一頁。
“第一塊，規模；10到100、1000，全國複製。
基於我們在珠三角的成功模式，複製到：長三角、長武南、京津冀、成渝西，快速吃掉全國創二代接班這塊最容易的未來ceo市場。”
“第二塊，產品；研發麵向存量ceo產品的升級迭代。這不是為創二代們做的，是為那些掌舵多年的ceo做的。
相對創二代的產品，他們需求更加的精細化，也更加的務實。
我們的產品也要更加具有針對性，所以我們的產品還需要迭代，深化。”
“第三塊，專利、渠道、服務器等，為下一輪的爆發，構建足夠的蓄力空間。”
他說得不疾不徐，每個字都像釘子砸進木頭。
李總臉上露出一絲算是認可的表情，但問題依舊刁鑽：“張總，藍圖漂亮。我問個實際的：如果頭盔不是所有人都能使用，你這套‘沉浸式體驗’玩不轉了，你的‘結果’還能保證嗎？”
“有panb。”張偉回答得斬釘截鐵，
“雙軌製：頭顯追求極致體驗，保障高層對全方位信息的掌控，網頁端保障核心功能全覆蓋，保障滲透到企業的毛細血管。
就像出行，有飛機最好，沒有？汽車一樣能抵達目的地。
我們的核心價值，是方法，是模型，是觸達。”
小趙緊接著問了個技術細節：“李總提的安全，王總肯定關心。如果遇到對數據出境極端敏感的大客戶，你們的混合雲架構還能靈活應對嗎？”
“能。”張偉將架構圖放大，“我們堅持‘數據不出企業門’。
敏感數據永遠留在客戶機房或指定私有雲，程序通過嚴格認證的api交互。
極端情況？我們支持在客戶完全掌控的私有雲環境全量部署egb引擎。
原則是：適配邊界，而非突破底線。”
張偉轉而一個神秘的笑臉“不過這種模式，會很貴，目前沒有客戶選擇這種模式，絕大部分選擇混合雲。”
李總似乎終於問累了，身體微微後靠，但最後一個問題直指商業模式：“價格呢？35萬首年，不算便宜。客戶為什麼願意為這個‘方法’買單？競品沒有替代方案？”
“一個年營業額，50億左右的企業，ceo有單獨的秘書、車、甚至是電梯。
而我們egb是給ceo配置的第二大腦。
是讓他可以隨時了解企業這個智能體健康狀況。
了解的顆粒度隻要他願意甚至可以細到每一個崗位的每一個人。
之後還能控製，控製能力就像我們人控製身體的精度到3個指關節相互間彎曲的幅度。”
張偉目光灼灼的盯著李總，“對於一個成天坐在辦公室掌控50億規模的人，他希望他掌控的企業，有5千萬的地方，是信息、控製的黑洞麼？”
張偉加重了語氣“我們能允許，我們身體某一個位置，是我們無法感知，無法控製的情況發生麼？
答案是肯定不允許！
那麼作為企業的ceo，企業的真正大腦，他也不允許！
而egb能做到讓ceo對企業的了解、掌控如臂使指。”
李總好像突然間被這個問題震驚到了，打了一個寒顫。
王總看李總的臉色好像有點不對，估計想起了當年那件事，立馬接話：
“客戶願意付這個價，因為egb提供的不是冷冰冰的軟件，而是一套能融入他們每個工作節奏、立刻產生價值的管理‘神經係統’。