在提交了內部改革方案，得到李振宇的大力支持後。
李相定的改革來得又快又猛，第一把火就從內部管理燒起。
然而，這場大刀闊斧的變革從一開始就伴隨著內外的普遍質疑。
很多人覺得，李相定威望根本不夠，不過是個接過一個已經由李會長辛苦打拚下來的企業，是一個沒經曆過風浪的“小社長”。
廠裡一些跟隨過李振宇的班組長私下搖頭，覺得他“太急”“太理想”。
同行則抱手看戲，笑他不懂行規、盲目照搬外國經驗，斷言“強盛這麼搞，遲早要出事”。
但李相定仿佛沒聽見這些雜音。
他清楚，變革就沒有路。
他首先拿組織架構開刀。
當時的韓國企業多數還沿襲著傳統的、基於血緣地緣的鬆散管理模式，部門之間權責模糊，溝通靠關係，做事講人情。
李相定毫不猶豫地打破了這套僵化體係。
他參考國外先進企業的經驗，引入了以職能劃分的事業部製。
強盛紡織被重新劃分為：生產事業部、營銷事業部、研發事業部，以及作為支撐的財務部和人力資源部。
每個部門都有清晰的職責邊界，並設立了明確可量化的kpi考核指標。
他高薪從漢城請來一位有海外留學背景的專業經理人擔任運營總監，全麵負責新製度的推行。
這一舉動在內部引起不小震動。
“一來就找外人？”
“我們都是這樣過來的，他一來就全否定了？”
不少老員工，尤其是管理崗上的“老強盛人”，心裡非常反感。
緊接著，李相定走進了車間。
他拿著一隻秒表，親自站在機器旁、流水線前，一個一個工序地測算標準工時，觀察工人的每一個動作。
他廢除了大量無效環節，引入了嚴格的“5s”現場管理法。
工具必須定點擺放，物料流轉按規程操作，車間環境必須始終保持整潔。
他還強力推行起詳細的生產計劃表，計劃精確到每台機器、每個班次甚至每個人每天的產量目標，以此減少生產的盲目性和原材料庫存積壓。
習慣了過去鬆散節奏的工人們叫苦不迭，抱怨聲四起：
“新社長簡直不把人當人！”
“這哪是工廠，簡直是軍營！”
一些班組長也陽奉陰違，覺得這套嚴苛的標準根本不可能堅持下去。
李相定沒有退縮。
他召集全體員工開大會，站在車間前麵的空地上，拿著喇叭耐心解釋：
“我知道大家很累，很不習慣。但我做的這一切，不是為了折磨大家，是為了讓強盛能活下去，而且活得更好！是為了讓公司賺錢，讓大家每個月拿到的工資更厚、獎金更多！”
他說到做到。
當生產效率因為變革而初步提升後，他當即拿出部分新增利潤，直接作為獎金發到了工人手裡。
實實在在的收入，比任何說教都更有力。
抱怨的聲音漸漸變小，主動配合、積極執行的人開始變多。
同時李相定始終堅信，一家製造企業的根本競爭力，最終來自於技術。