他拿起一份印有《白頭鷹西爾斯·羅巴克公司?百貨采購標準》的文件傳下去：
“國際市場的遊戲規則就是這樣的殘酷：今天放過0.1毫米，明天就會失去整個市場。”
幾位老板沉默地傳閱著文件和質量手冊。鄭碩趁勢展開手冊，逐條解釋關鍵措施：
“各位老板，現在我們一起看看這份手冊裡的關鍵措施，這關係到我們接下來能不能把質量做穩、做出名堂。”
鄭碩看了看眾人，見他們都沒有反對，才接著說道：
首先是把好原材料關——來料檢驗iqc）。
我們要明確所有原材料和零部件的尺寸、性能、外觀要求，具體到用什麼抽樣方案比如按國標gbt2828.1，aq=1.0來執行）。
不合格的料，必須隔離、退貨，絕不能流入生產線。這一關守不住，後麵做得再漂亮也是白費。”
語氣開始加重，鄭碩需要讓這些外包廠的廠長們明白，這次不是開玩笑的。
“生產過程中的關鍵控製點kcp）也得卡死。
在組裝線上，我會幫大家設立關鍵質檢崗，明確每個工序的工藝參數和加工精度要求，配上特製的限規卡具，讓工人能快速判定。
同時推行“三檢製”：首先操作工人們自己就要先檢，然後是上下之間兩道工序互相檢，最後是質檢員專檢。
裡麵的關鍵參數都要用統計過程控製圖表spc）實時監控，確保生產的穩定性。”
鄭碩頓了頓，看到眾人都在認真聽講，才接著往下說：
“所有的成品在出廠前的抽樣檢驗fri）也必須嚴格。
所有的成品，該全檢的全檢，該抽檢的按標準抽檢，外觀、尺寸、性能、包裝一個都不能放過。
對於不合格品，嚴格按控製程序處理：返工、報廢或降級，絕不允許蒙混過關。
一旦出現異常，我們要有一套快速響應的閉環機製。
我借鑒了腳盆雞國豐田汽車的“安燈”思路，賦予一線員工權利：發現問題，有權馬上“叫停”。
然後啟動流程：操作工報告→班組長必須立即響應→質量工程師用魚骨圖、51h做根因分析→整改並驗證效果→最後記錄複盤。
目的隻有一個：讓任何異常從發現到解決都形成閉環，避免同樣的問題重複發生。”
鄭碩喝了口水，潤潤乾渴的嗓子：
“最後，我們要用數據說話，推動持續的改進。
請各位老板安排記錄關鍵質量數據，比如不良率、一次合格率。
每月向我們提交數據，一起開質量複盤會。我們用帕累托圖pareto圖）分析主要缺陷，集中資源優先解決占比最高的問題，然後運用pdca循環計劃執行檢查處理）持續優化。
質量不是一次性的檢查，而是用數據驅動，不斷改進的過程。”
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