uc此前有過兩次融資。
紫微星a輪出了1000萬，b輪也出了1000萬，總共投了2000萬，持股48。
第三輪是沒有了。
收購案已經談成了，uc以1.2億美元的估值，並入紫微星。也就是說，紫微星總共要給出6240萬美元的籌碼。
其中，一半是現金支付，給讓雷俊和其他投資人，讓他們退出。還剩餘一部分，則是分給幾位高管，讓他們改善生活。
另外一半，則是等紫微星b輪結束後，用紫微星的股票置換。用限定性股票把管理層綁在紫微星的戰車上。
11月的最後一天，uc的董事長、ceo俞永覆，產品總裁賀小鵬和技術總裁梁傑都進京，來到了周不器的辦公室。
這個收購案，算是就達成了。
嗯，是口頭協議。
接下來，主要是談一下海外戰略，即日本市場的發展。
梁傑稍微差點，俞永覆和賀小鵬都是野心勃勃之輩，之所以能這麼痛快的答應合並，就是因為被紫微星的計劃給打動了。
去國外賺錢，多痛快？
尤其是去賺日本市場的錢，想想就過癮。
這不僅是日本市場很大很有錢，做好了可以盆滿缽滿，更有著強大的民族情緒在裡麵。和平年代裡，經濟入侵足夠揚眉吐氣。
周不器道：“做日本市場，說難就特彆難。說簡單就特彆簡單。難點在於本土文化，必須要做出符合本土風格的產品，矽穀巨頭這幾年沒少在韓日市場中吃癟。嗯，國內市場也是鮮活的例子，本土化最重要。”
俞永覆道：“做海外業務，國內目前做得最好的是聯想，其次就是華為了。這兩家很有代表性，是兩種完全不同的模式。”
周不器道：“嗯，聯想的模式，是信任當地人。美國的分公司就用美國人，法國的分公司就用法國人。這套模式可以最快最有效的在當地開展業務……嗯，其實就是當年收購ib的電腦事業部，一起買過來的銷售渠道，是以前ib搭建起來的體係。”
然後，就把目光看向了賀陽。
賀陽輕咳一聲，“這套模式，優劣點都很明顯。優點，用當地人，可以跟當地市場更好的融入，並且獲得比較好的品牌名聲，不會因為國家和文化的不同而產生一些不必要的分歧。缺點，就是容易被架空，沒法狠抓管理，在節省開支和提升效率方麵，往往很難讓人滿意，利潤率就會很低。”
周不器點了點頭，“說說華為模式。”
&n的電腦事業部，通過收購一下子打開了全球市場。華為不一樣，是從國內派人，一個國家一個國家，一點一點打下來的地盤。從這也就能看出來，聯想的品牌性更大，華為的底子更紮實。”
頓了一下，他接著說：“華為模式，是從國內派出高管，坐鎮一個國家或地區，然後去當地招人，搭建起一支本土的團隊。這個本土團隊，是由華為總部派去的人負責，是華夏人，而不是當地人。”
周不器笑笑，“跟咱們的模式挺像的。”
賀陽道：“這個模式，優劣勢也很明顯。優點，因為是咱們自己國家的人管理，肯定不願意看到老外大手大腳的糟蹋錢，在管理方麵也會很嚴格，能提升工作效率。也就是說，開銷少、管理嚴，防架空、效率高，利潤率也高。可這麼乾了，抱怨聲就會很大，再加上作為外國人與當地風土人情的不熟，容易發生一些不必要的誤會。”
俞永覆道：“簡單來說，就是當地人管理，能撈到好處，所以聯想名聲好。從國內派人，當地人沒好處了，就會心生抱怨。歸根結底，還是個利益分配問題。給錢就誇你，不給錢就罵你，全世界都一樣。”
周不器很嚴肅，給寧雅嫻遞了一個眼神，“把這句話記下來，當成海外戰略的總思路。”
賀陽作為管理的專家，看問題肯定要更深一層，說道：“聯想模式和華為模式的背後，還有一個保密問題。聯想賣的主要是組裝電腦，麵向的是個人業務，業務的保密程度不高。華為在海外有很多研發中心，涉及到技術機密。而且，華為的客戶是政府和大企業，需要競標搶訂單，保密要求非常高。這兩點，就要求華為隻能是從國內派人出去，必須要嚴格管理。”
周不器連聲道：“對，記下來！很重要！嗯……紫微星也要做技術，有個人業務和企業級業務……既有保密性強的業務，也有保密性弱的業務……可以適當的區分業務，合理的運用華為模式和聯想模式。”
賀陽一看就明白了，大老板又飄了。
思緒又開始輕舞飛揚了。
開始的時候他也有點崩潰，覺得跟不上大老板的思路，太跳脫、太越級了。你說1，他能想到100；你說初戀了，他能把孩子名字都給你想好。
漸漸的也就習慣了。
因為這樣的人，公司裡有很多。張一明、許亮傑，石婧琳、郭鵬飛，都大同小異，一個比一個異想天開。
賀陽捋了捋心神，就順著周大老板的話繼續說：“華為模式還有一個優勢。如果全用當地人的團隊，他們就有可能串通起來，綁架總部。要麼升職加薪給錢給福利，要麼他們集體撂挑子，甚至可能就跳槽去競爭對手那了。”