在聚會裡，就有超過62位創業者當場表態，願意接受微書，願意跟紫微星合作。這裡麵有軟銀的關係，更重要的還是紫微星國際越來越顯赫的名望。
62家公司裡，有超過4100名員工。
微書的基礎版是每月5.99美元，包年是59.99美元。也就是說，單這一次聚會，周不器就為微書拉來了年收入50萬美元的訂單。
金額不算多，關鍵這其中有很多知名企業，這才是最重要的。以後微書再推廣的時候，銷售就可以說“某某公司和某某公司也用我們的產品”，然後就可以產生連鎖反應，一步步地拉升增長曲線。
第二天，周不器見到了袁爭，他已經走完了從思科離職的手續。
接下來，就看著紫微星國際的談判了。
談的條件好，他就加入。
談得不好，他就獨立創業。
周不器笑著說：“其實你可以兩個條件一起選。”
袁爭馬上明白了他的意思，“既加入，也創業？內部創業？”
周不器道：“對，紫微星國際來投入資源、資金和技術團隊，你來負責這個項目，拿到10的股份。”
如果是一般的創業，創始人持有的股份在40左右是最合適的，創業成功的概率最高。個人持股太高了，團隊就會缺乏創業精神，都變成打工仔了，打擊積極性；太低了，創始人缺少一言九鼎的決策權，會影響創業公司的選擇。
可內部創業不一樣，內部創業的邏輯是一個或者幾個創業者帶著一群打工者去做一件事，創業精神比大公司強，比真正的獨立創業公司弱。
很多時候，大公司斥資100億，用最厲害的技術團隊和最優秀的管理團隊去做一個項目，未必能成；一個創業公司隻有100萬的資金，隻有一個相對平庸的團隊，反而能打敗巨頭獲得成功。
這其中差著的就是創業精神。
大公司有資金有技術有最好的團隊，卻缺失了創業激情；創業公司有激情，卻缺乏很多硬件條件。
內部創業就是一個比較好的折中選項，日企裡最流行這一套，很多財團都是不停地內部創業，然後就變成了執掌著數個產業的大型控股公司了。百度推出愛奇藝，企鵝推出閱文，都算是內部創業。
袁爭問：“決策權呢？”
“給你。”周不器頓了一下，又補充了一句，“你直接跟我對接，不需要向任何人負責。如果將來哪天要單獨上市了，就用ab股，給你拿a股。”
袁爭對這套模式還是比較認可的，既當了老板有了決策權，又能使用紫微星國際的團隊、技術和資金，大大降低了創業風險。
周不器笑著說：“你要做的這個產品是雲視頻會議對吧？”
“對，是要基於雲端的產品。”
“微書其實也有雲視頻的功能，不過功能性沒那麼強，至少可以給你托個底，你在這個基礎上改進、升級就行了，速度上也快一些。”
周不器已經聽說了，facebook已經開發出了一款雲視頻產品，不過這目前是他們的內部產品，供內部使用。
等內部用得差不多了，產品成熟了，他們肯定會向市場公開。包括穀歌、微軟、甲骨文也都盯上了這個賽道。
袁爭的這個創業項目，當然是越快做起來越好。
前世他離開思科創業，辛辛苦苦組建團隊、尋找資金、做技術開發和產品設計，默默搞了兩年多，才終於把產品上線。
這一世背靠著紫微星國際的強大資源，就可以在效率方麵大大地提升。
袁爭笑著說：“我覺得可以做兩個研發中心，一個在矽穀，一個在國內。”
“可以啊，”這對周不器來說就是小事一樁，“矽穀的你自己籌備，國內的我幫你聯係。這很好辦，如果不是太高端的技術，在國內做研發的成本更低。”
“名字呢？”
“庫裡安怎麼說？”
“他說最好要打上‘ever’的品牌。”
周不器點了點頭，“嗯，這是紫微雲旗下的係列雲端saas產品的統一性品牌，也有助於你打開市場。”
&n吧。”
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