聽到周大老板明確無誤地說出了自己的誌向，保羅·亞諾沃爾就振奮起來了，這是要從戰略層麵徹底地改變fandango的產品定位和經營理念了。
接下來就說到了第三點。
保羅接著說：“還有就是文化和習慣了，美國人平均每年要買四張電影票。很多上了年紀的人，都習慣了去線下的電影院裡買票，順便買一些可樂、爆米花。”
周不器對此早有覺悟，“差不多，先從年輕一代做起來。互聯網嘛，本來就是更偏向年輕人。”
保羅見大老板心態這麼好，也就放心了，笑道：“好在美國的青少年比例比較高，超過了40，這是最大的一個年齡群體。如果能改變這些人的購票習慣，那麼經過十幾二十年的培養，兩三代人下來，很多傳統的觀念就能有所改變了。”
周不器點了點頭，“就像奈飛一樣。”
奈飛是互聯網產品，所以現在奈飛的用戶主要都是年輕人，中老年更主要的看劇平台還是電視台。
不過隨著時間的推移，電視台就會越來越邊緣化。
包括hbo這樣的王牌頻道。
隨著電視業務的下滑，他們也隻能去轉型做線上流媒體。
把時間線拉長，流媒體就會越來越大眾化。
保羅道：“所以對fandango來說，現在最重要的就是怎麼能儘快地吸引到年輕人的注意，然後改變他們過去的習慣，讓他們來fandango的平台上買電影票。”
周不器笑著看向他，“你有什麼建議？”
“很難。”保羅歎了口氣，就有些為難，“如果隻靠著價格上的優惠，依靠補貼去吸引人，這恐怕不是什麼長久之計。groupon前幾年也曾風靡一時，還上市了。現在已經不行了，業績太過萎靡了，最近已經宣布要裁員10。”
groupon就是團購網站的“鼻祖”了。
在美國能發展得這麼快，很重要的一個策略就是補貼。除了商家給的各種優惠券，平台也會配合著給補貼。
然後就迅速地在年輕人中積累了名氣。
用戶規模節節攀升，成交額越來越高。
然後就上市了。
可是上市之後，就不能太過任性了，要為股東負責要創造利潤了。想要創造利潤，就要減小補貼的力度。一旦補貼少了，用戶活躍度就降低了，成交額就下滑了，業績就變差了，股價就暴跌了。
這也是美國互聯網行業對o2o的補貼模式很忌憚的原因。
不僅是2000年左右泡沫危機時這套模式釀成了極大的悲劇，到了新時代，groupon的這種o2o概念也成了一個負麵教材。
其實不僅是美國。
國內很多類似的產業互聯網的o2o平台，也都會遇到這種困境。
給補貼了，很火。
補貼停了，業務就冷淡了。
最典型的例子就是社區團購了，當風口來了，資本瘋狂地往裡衝，一個比一個有錢，都在瘋狂地燒錢搶市場。
等熱度下降了，資本湧入的勢頭降低了，很多公司賬上沒錢給不起高額補貼了，也就不行了。
周不器對此也很困擾。
他也實在找不出太好的解決方案，所以團購、共享單車、網約車等產業端的互聯網業務，都是紫微星以投資的形式介入。
讓他們獨立運營去。
誰能做好誰就做，做不好拉倒。
不過，有一個產業還是可以維持長期的補貼製的，那就是電影票的購票平台。
很重要的一個原因，就是電影票房市場的規模比較小，而電影又是娛樂產業的龍頭老大，而娛樂產業往往又是流量最前沿的陣地。
表麵上來看，平台是在給用戶補貼電影票。
實際上，就是平台在花錢買焦點、買流量。
如果從買流量的角度來進行成本核算，用補貼電影票的方式來買流量，這價格真是太低了，真是太劃算了。
保羅·亞諾沃爾就難免擔心，如果公司改變了fandango的經營理念，推行起了補貼製……這個政策恐怕很難維持太長時間。
畢竟是站的角度不一樣，看問題的視角也不一樣。
保羅擔心fandango陷入連年虧損不賺錢。
可周不器隻是想把fandango當作一個流量引進的工具。
過來調研這麼一圈，周不器對電影票務的概念已經有了初步的理解。不過，這還不夠。接下來大家一起去了附近的一家新裝修的電影院。
這裡上了幾台新設備——電影票自助售賣機。
因為美國這邊都是線下買電影票，就經常會出現電影院裡排長隊買票的情況。尤其是有吸引力的好萊塢大片上映的時候，那真是密密麻麻、一票難求。