從公司的角度來看，當時是喜歡使用那些願意跟公司風雨同舟的員工。
如果是選期權模式，份額高、風險大。
成功了，可以賺得更多；失敗了，則一無所獲。
這樣一來，員工想不努力都難。
就會把個人利益和公司利益深度地捆綁起來。
股票模式，就差了點意思了。
員工不承擔風險。
寧可少要一些份額，也不願意跟公司共擔風險，其實就是信心不夠。要是一個員工對公司的未來有完全的信任，確信公司的未來潛力巨大，股價會持續地攀升，那還有什麼理由要少量股票？都是去索要份額更高、未來收入更高的期權了。
期權模式，可以讓公司和員工更加地擰成一股繩。公司虧了，員工不賺錢；公司賺了，員工就有機會跟公司一起賺大錢。
股票模式則弱化了很多。
公司虧了，員工卻還可以賺小錢。
不過許亮傑說得也不無道理。
真的不能對所有的年輕人都有太多的苛責。
尤其美國這邊是人少崗位多，競爭非常激烈。好不容易找到了一位優秀的人才，就彆有太多的苛求了，趕緊先降低門檻，把他招進來再說！
想讓他跟公司風雨同舟，跟公司形成一條心，等他入職後慢慢地建立情感紐帶就好了。
周不器道：“這樣也好，在提拔和用人的時候，可以讓員工主動地進行一輪篩查。這種實實在在的選擇可騙不了人。”
許亮傑笑著說：“對，是這個意思。不過還是那句話，新人員工先不計算在內。我覺得……3年吧，3年是一個分水嶺。”
….
公司在用人的時候，肯定會更願意使用那些把自身命運跟公司發展捆在一起的人，也就是選擇了期權包而不是股票包的那些人。
股票模式的采用，就為一些崗位的用人形成了一道篩查。
認可公司的未來，願意並且信任公司發展而選擇期權包的員工，就可以獲得優先權。選擇期權包的人，都是膽大的人；選擇股票包的員工，都是謹慎穩重的人生態度。
很多時候，膽魄就是用人的一個重要標準。
可膽魄用著太明顯的主觀印象了，怎麼去從客觀標準去判斷？
這就有了依據。
讓員工們自己去選！
你是要風險更大的期權包，還是穩中求進的股票包？
周不器道：“期權包的背後，是創業者精神，這是對創新的正向激勵。你那邊有沒有數據統計？期權包和股票包的原則，對未來一位員工跳槽創業的影響？現在都大數據了，可以從數據層麵更全麵地分析、考量一個員工。”
許亮傑道：“我這邊沒有，但我想……應該差不多。具體情況，你可能得去領英那邊谘詢，你不是領英的董事會成員嘛，你有這樣的資源。”
“行，我回頭跟那邊問問，確認一下。”周不器笑了笑，“這麼看來，增加一個rsu策略，反而是好事。決策成本裡最大的一項支出，就是用人成本，一旦選錯了人，很可能導致一個很有前景的好項目的失敗。的確可以從這個角度來為公司提供更多的用人參考。”
許亮傑笑著說：“還有稅收上的優惠呢。薪資收入，最高可以達到將近50的所得稅。如果是股票收入，就隻需要20的資本利得稅。同等的稅後收入下，省出來的稅就可以降低我們的用人成本。”
“嗯，我看行！”周不器就認可了這樣的思路，“對於一些特彆優秀的員工，還可以給一筆簽字費。總之，在這一輪的搶人大戰裡，紫微星不能示弱！”
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