總之，這是一家名副其實的，龐大的賺錢機器，一隻史前巨獸。
它在中國互聯網行業乃至商業、經濟、社會、政治方麵的地位，已經不容置疑。
然而，這還並不是最可怕的。
如果我們把企業的發展分為三個階段1）創業期，2）成熟期，3）轉型期。
那麼，數字集團剛剛進入成熟期。
它將會有一段高速發展期，未來究竟會成長為什麼樣，隻能想象。
與創業期不同，能走到成熟期的企業，都值得祝賀，他們被未來選擇，注定是舞台的主角。
然而，也正是在此時，問題開始出現。
在創業期，團隊最大的競爭力，就是一腔熱血和百折不撓的精神，在這個階段，努力非常重要，運氣也很重要。
趙子明的創業史，完美地詮釋了這一點，他的戰略（樸素的方向）吻合了大時代的方向，加上團隊優秀，走到了成熟期。
公司從幾十人，漲到了幾千人的規模。
一個人已經管不過來了，需要引入體係化的管理。
趙子明已經不止一次聽到或看到，一些老同誌的抱怨今天的公司已遠不如創業時那麼有活力了，公司正在變成自己曾經痛恨的樣子組織越來越大，流程越來越多，考核越來越複雜。
不少人很想“回歸創業”。
雖然在趙子明看來這隻是一種懷念，就像很多人成年後，總是懷念孩提時代的純真，希望永遠不要長大，但這是不可能的。
每個人生階段，都有那個階段的活法；每個企業階段，都有這個階段的管法。
隻有適合當下的，才是最好的。
成熟期是一個榮耀與風險並存的時期，在這裡，你是一名成功的企業家、管理者，媒體把你捧上天了，你什麼毫無道理的做法，都能被當成最佳實踐。甚至可以說是神。
然而，也正是在這裡，體係開始固定，思想開始僵化，戰略流程化，問題一直積累，最終進入轉型期，成則繼續發展，敗則關門大吉。
趙子明察覺到公司開始自我膨脹，事情越來越多，人手越來越缺。
幾乎所有的部門都在缺人，而每個部門都有充足的招人理由，十個理由不夠，那一百個呢？
事情也多的數不過來，員工越來越忙，加班趨勢明顯。
然而，可怕的是，公司的業績同步增長，掩蓋了本質問題。
粗看公司財務報表，就會得出一個滿意的答案，公司一切向好，然而仔細分析公司的營收性質，就會發現大問題。
如果不是趙子明的商業天賦，恐怕還會為公司的發展，而沾沾自喜，心想老子的能力的天下第一。
數字集團80的營收實際上是由20的關鍵行為完成的，這些行為常常發生在“關鍵結果領域”，也就是說，在它的價值創造過程中，存在著特彆明顯的“二八定律”。
用簡單的說法用一億的本金掙一千萬和一百萬掙一千萬，完全是兩個概念。
這個發現讓他大吃一驚，隨後對自己的幾家公司進行了同步拆解，經過詳細分析論證，結果大同小異。