和諧分配！
一隻蝴蝶振動翅膀可能引發一連串的事件，從而在幾個月後對幾千英裡以外的地方產生重大影響。這種理論叫做蝴蝶效應，是新的混沌科學中較富有詩意的內容之一。
個體的轉化能力，亦即蝴蝶效應，是任何從事青年工作的人，從教育家、教練到家庭教師和家長都必須高度重視的現象。在一個以知識分子為主要經濟力量的時代裡，思想和具有思想的人是舞台上的主角。一個社會的經濟、政治和文化生活的質量在很大程度上都依賴天才蝴蝶們的貢獻。
微軟公司蝴蝶效應的一個獨到之處是充分授權，賦予每個員工以最大的發展機會，發揮他們最大的作用和潛能。高層管理者根據對科技趨勢、社會經濟演變、公司未來的發展方向和員工一起定下一個有啟發性的使命及大方向。每一個產品項目下，都有一個產品經理，完全由其製定和完成該項目的產品定位和推廣計劃等一係列的工作。研究項目的細節、方法都由研究員自己來決定。這非常符合年輕人喜歡獨擋一麵的特點，年輕人在微軟工作會覺得有足夠的挑戰性、吸引力和使命感，並把能在這裡工作當作是自己事業成功的機會。
施樂蝴蝶效應的措施是在招收新的員工，挖掘天才時，就會把考察的麵放得寬鬆，將工作的重點不是放在培養少數“精英”上，而是鼓勵新員工創造成績。
施樂在重新設計公司的過程中，不僅考慮產品的質量和服務，而且還注重工作人員的作用。一方麵，施樂擺脫了金字塔式的管理機構，這種人們熟悉的方塊結構像鴿籠一樣把人員分成許多效率不高的等級；另一方麵，施樂采用了一種分子經營模式一些規模不大的雇員小組按照特定的項目集合在一起，並根據需要不斷重新組合。我們儘可能使用最優秀的人才來承擔業務項目，而不管他們的頭銜和資曆如何。
這種流動模式，許多人感到難以適應，尤其是那些從小學起便習慣於鴿籠式舒適生活的人更感困難。但是，不論是施樂公司的分子模式，還是其他先進公司的自導工作組，這種有機組合的形式乃是企業發展的一種有效途徑。
對於麥肯錫這樣的公司而言，人才幾乎就意味著生命，所以它的蝴蝶效應是“選就選最好的”。麥肯錫試圖尋找的是精英，是名牌商學院的高才生，並將其招聘範圍擴大到了非傳統的領域。而在麥肯錫招聘時，它所注意員工所擁有的素質不僅是現在的還必須包括將來的。
作為麥肯錫的員工
要聰明。聰明主要表現在領悟能力和學習能力上。因為麥肯錫在進行自我定位時就把自己定位在為企業戰略谘詢的高度，因此它的顧客群都是由各個公司的ceo組成的，所以要求員工在這個領域是新手還是老手都要領悟這些ceo們的思想和精華，並要準備好足夠充分的材料，要在這些資料中找到自己的“關鍵詞”，這就需要發揮良好的學習能力。
要有吃苦精神和遠大的誌向。每天都要工作15、16個小時，還要經常出差，對家庭和婚姻的顧及變的很小，等做熟了以後，工作時間會相對縮短，但這時可能又要升職，麵對更艱巨的挑戰。因此谘詢顧問沒有頑強的進取精神是很難勝任的。
要具有企業家才能。要有新的思想，提出創新的方法，敢於去實踐，公司要求員工主動尋找機遇，主動去解決問題。
要有良好的溝通、組織、交際能力。能麵對不同行業、不同文化背景的客戶。在這裡，麥肯錫更注重的是人才的素質和多元化，他們所發掘的是人的潛力，以獲取複合人才。這裡所說的多元化是指經驗多元化。在過去的10年中，麥肯錫在谘詢顧問多元化方麵下了一些功夫，並取得了一定的成果，招聘了更多具有不同背景的人才，如法學專業、博士以及某些特殊行業的人員。
要有閱曆和經驗。經驗不論是關於哪個行業、哪項技術或哪類問題的。在項目的運作過程中，整個團隊可能沒有時間從頭了解某個行業的狀況，這就需要有人從事一些基礎性的研究工作。此時，從業經驗就顯得非常重要。麥肯錫很看重從業經驗，並以此為依據對候選人仔細甄選。從1971年，麥肯錫在專業人才上吃了大虧以後，就開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的谘詢專家一起，組成公司的“t”型人才結構。但要將兩者相比較，麥肯錫選擇的依然是青睞素質和潛能，當一個人具有上麵所提到的能力和要求時，他所學的專業就不再重要了。但前提是他必須有良好的資曆背景！
要以男性、名列前五名商學院的ba為主。以中國為例，麥肯錫的工作人員的組成10是博士，60是ba，10是博士加ba，剩下的20是其它碩士學位和普通本科，想要有所作為那麼就必須是ba。所招的本科生也隻是集中在複旦、交大、清華和北大四所高校，涉及的專業主要有外語、計算機和管理。
要通過麥肯錫嚴格的麵試。麥肯錫的招聘過程包括了許多高強度的麵試和案例分析。候選人在麵試過程中至少要麵見8名顧問，每個顧問都會提出一個不同的案例。他們所希望的就是麵試人在麵試中能夠通過結構化的方法描述問題，細分問題，並解決問題。而最重要的是麥肯錫特彆強調思維的邏輯性，麵試的案例分析就是為了評價他們的邏輯思維能力。對於麥肯錫公司而言他們給麵試者的不隻是一次自我展現的機會，還是給他們一個能夠證明自我潛能的機會。
微軟、施樂、麥肯錫的願望是鼓勵蝴蝶的出現。