彙報會的巨大成功，在第一時間便傳回到了鵬城華興總部。
然而，在頂層決策圈內，喜悅之餘，更多的是冷靜的思考和下一步的謀劃。
幾天後，在華興總部A1行政樓那間熟悉的頂層會議室裡，鄭非、徐平、陳默三人再次聚首。
實際上因為陳默處理瑞子咖啡的私事，兩個老板深深等了他兩天。
窗外是鵬城盛夏的繁華景象，室內冷氣充足，氣氛卻比窗外更加“火熱”。
仿佛是戰略聚焦產生的能量。
徐平的目光一直停留在屏幕上，上麵顯示著初步擬定的《數字技術BU組織架構與業務規劃草案》。
“聲勢是造出去了，訂單意向也拿到了不少，甚至可以說是蜂擁而至。
但現在壓力完全來到了我們這邊。
小默，數字技術BU這把火，能不能燒得旺，燒得久，接下來就看你的了。”
他看向陳默，目光銳利：
“董事會給了尚方寶劍，但也意味著前所未有的責任。
我們必須明確數字技術BU的定位和中短期目標，不能辜負國家的期望，也不能浪費這個曆史性的機遇。”
陳默點點頭，他今天準備得格外充分。
“徐總，鄭總，我認為數字技術BU的定位非常清晰：
那就是成為公司麵向企業級軟件市場的‘衝鋒隊’和‘造血機’，同時也是國家‘去IOE’戰略的核心技術供應商和生態構建者。”
他調出另一份詳細的PPT，闡述他的思考：
“關於中短期目標，我認為可以分為三個層麵：
第一，生存與立足期（12年）。
這個階段，核心目標是‘活下去’、‘站得住’。
正如我在帝都彙報時所承諾的，針對關鍵領域，我們可以采取‘零利潤’甚至戰略性虧損的策略，快速搶占市場，形成規模效應和示範效應。
盈利不是這個階段的首要目的，市場份額和客戶口碑才是。
但這不意味著我們不賺錢。”
陳默切換圖表，展示他的盈利模式構想：
“利潤的大頭，將來自‘遷移服務’。
這是一塊極其昂貴的‘技術勞務’輸出。
幫助客戶進行數據遷移、係統適配、流程重構、人員培訓，這是一個極其複雜且昂貴的工程谘詢和技術服務過程。
華興憑借自身三年多的實戰經驗，積累了全套的方法論、工具鏈和專家團隊，我們可以提供行業最高效、最可靠的服務，這部分服務的利潤率是相當可觀的。”
“第二，發展與鞏固期（24年）。
在站穩腳跟後，目標要轉向‘高質量發展’和‘生態構建’。
我們需要實現軟件產品本身的規模化盈利，通過持續迭代和版本升級，提升產品價值。
同時，要大力發展合作夥伴生態，賦能更多的集成商、服務商。