劉好仃把“鏈合計劃”的文件夾釘在桌麵最上方，順手把保溫杯往右挪了兩厘米，給新打印的供應商名單騰位置。電腦右下角的時間跳到次日七點四十六分，他沒急著開晨會，而是先點進係統後台，把過去三個月所有延遲訂單按供應商分類拉了個表。表格剛導出來，小陳抱著一疊紙匆匆推門進來，發梢還沾著晨露的濕氣。
“劉師傅，我按您說的，把物流、生產和供應商這幾塊的數據都扒了一遍。”他把資料分三份擺在桌上，“結果……比我想象的還亂。”
劉好仃沒說話，隻點了點頭，示意繼續。小陳咽了口唾沫，翻開第一頁：“咱們現在合作的原材料供應商一共二十七家，分布在六個省，光是pvc顆粒這一項，就有九個不同批次標準。最離譜的是，有三家明明用的是同一家上遊廠的料，交貨時間卻能差出整整八天。”
“為什麼？”劉好仃問。
“有的走款慢，有的臨時接了大單，還有的——”小陳翻了一頁，“說運輸車壞了，等了三天才修好。”
劉好仃輕輕敲了兩下桌麵：“車壞了，是常事。可八天，夠我們丟三個訂單了。”他抬頭，“生產那邊呢？”
“生產線倒是滿的，但排程太死。”小阮這時候也到了，把筆記本電腦支起來，“技術組反饋，現在定製訂單越來越多，顏色、刻字、長度全不一樣，可咱們還是一條線通到底，沒法分段並行。就像煮麵，鍋就一口，不管你要清湯還是紅燒，都得排隊。”
“那模塊化生產呢？”劉好仃問。
“方案有了，但得改設備，還得重新培訓工人。”小阮頓了頓，“最快也得三周。”
劉好仃“嗯”了一聲，轉頭看阿強：“物流和倉儲呢？”
阿強清了清嗓子：“目前所有海外訂單都從深圳港出，走海運。國內倒是能次日達，但東南亞平均要七到十天。我們查了同行，有兩家已經在越南和馬來西亞設了前置倉，最快能做到四十八小時送達。”
“那我們呢？”
“我們連保稅倉的申請材料都沒交。”阿強苦笑，“流程卡在財務審批，說要等季度預算。”
劉好仃沒發火，隻把三份報告並排攤開，像拚圖一樣對齊邊角。他忽然說：“咱們得畫個圖。”
小陳一愣：“畫什麼？”
“把整個鏈條畫出來。”劉好仃起身走到白板前，拿起記號筆，“從原料進廠，到產品送到客戶手裡，每一步，誰在做，怎麼做，耗多久，卡在哪，全畫上去。”
沒人反對，三人立刻動手。小陳負責供應商部分，阿強梳理物流節點，小阮整理生產流程。兩小時後，白板上出現了一張密密麻麻的流程圖，像一張被蜘蛛精心編織又被人踩過一腳的網——主線清晰，但旁支雜亂，節點重疊，還有好幾處用紅筆標出的“斷點”。
劉好仃盯著圖看了許久，忽然笑了：“這哪是供應鏈，這是‘供斷鏈’。”
小陳忍不住也笑出聲：“還真是，一碰就斷。”
“彆光笑。”劉好仃用筆尖點著圖上幾個關鍵節點，“咱們現在的問題，不是某一個環節慢，是整個鏈條不咬合。上遊供貨忽快忽慢，中遊生產排不開檔期，下遊物流又沒緩衝，客戶一催，全亂套。”
小阮皺眉：“那怎麼破？一個個修？”
“修也得知道哪塊先塌。”劉好仃說，“現在咱們像醫生，病人發燒，得先查血，不能直接開藥。”
於是團隊重新分工，開始逐項分析問題。可剛討論不到十分鐘，分歧就來了。
“我覺得最大的問題是物流。”阿強堅持，“運輸成本占了總成本的百分之十八，比去年漲了五個點，而且時效不穩定，客戶投訴一半是因為送不到。”
“可根本原因在生產。”小阮搖頭，“如果我們能提前備半成品，接到訂單三天內就能出貨，物流壓力自然小。”
小陳則舉手：“要我說，根子在供應商。原材料交期不準，我們生產排程全被打亂，等於第一棒就摔了，後麵跑多快都沒用。”
會議室一時安靜。劉好仃沒打斷，隻把三人的觀點寫在白板上，標成三個大字：物流、生產、供應。
他轉身，拿起一支藍筆：“咱們不爭誰第一，先看數據。”他把之前拉出的表格投影到牆上，“過去三個月，因供應商延遲導致生產延期的訂單，占總延遲訂單的百分之六十二。因物流問題導致客戶投訴的，占百分之三十四。生產排程衝突的，占百分之四十一——注意，這些數據有重疊。”
他頓了頓：“這說明什麼？說明問題不是單點爆發，是連環塌方。但最上遊的‘供應商不穩定’，是多數問題的起點。”
小阮若有所思：“所以，得先穩住源頭？”
“對。”劉好仃點頭，“就像種樹，根不穩，枝葉長得再茂也扛不住風。”
小陳忽然舉手：“那我剛才發現個事——這二十七家供應商裡，有十五家在過去半年內都出現過交貨延遲，其中八家延遲超過三次。最誇張的一家，上個月答應十五號到貨，結果二十三號才發車，理由是‘廠長兒子結婚，全廠放假’。”
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會議室一靜，隨即爆發出笑聲。
劉好仃也笑了，但很快收住：“笑歸笑，這說明什麼？說明我們的供應商管理，基本靠運氣。誰心情好，誰家不辦喜事，誰就準時。”