卷首語
【畫麵：1975年4月的北京郵電部財務司，48歲的企業管理專家老吳戴著袖套，用放大鏡逐行核對《1974年全國郵電企業成本報表》，第23頁“長途電路閒置率35”的標注被紅筆圈成靶心。他的辦公桌上，1965年的《郵電企業經濟核算辦法》與1974年的《電費支出異常報告》並排擺放，算盤珠子停留在“全國郵電係統年能耗相當於30萬噸標準煤”的計算結果上。鏡頭掃過窗外的郵車，車身上“節約每一度電”的標語與室內堆積的電費單據形成呼應，字幕浮現：1975年春，當郵電企業麵臨“設備閒置率高、能耗居高不下”的困境，一群穿著藍布工裝的管理者在賬本數字與機房設備之間尋找成本密碼。老吳團隊用算盤丈量資源效率，在電路調度表上畫滿複用曲線，於物資倉庫的舊零件與新領表之間建立循環機製——那些被重新測算的電路負荷、在鍋爐房修改的供暖方案、在賬本邊緣的節約建議，終將在曆史的財務報表中，成為郵電企業成本管控的第一組優化指令。】
1975年4月5日，郵電部經濟政策研究室的青磚會議室裡，老吳將《郵電企業成本黑洞調查報告》摔在斑駁的會議桌上，26歲的財務員小陳手中的複寫紙因用力過猛，在第二頁留下清晰的數字凹痕。“北京長話局的載波機每天空轉8小時，”老吳敲了敲牆上的全國郵電局所分布圖，“相當於每天燒掉200公斤煤炭。”他推了推磨損的眼鏡，目光落在“東北地區郵件包裝紙浪費率12”的圖表上——那是他上個月在哈爾濱郵局蹲點三天統計的數據。
一、賬本堆裡的效率突圍
根據《1975年郵電成本管控改革檔案》檔案編號cygk19750401），老吳團隊首先展開“全鏈條成本普查”。在上海電報大樓，他發現報務員每發送100份電報消耗3張複寫紙，而實際需要僅1.5張：“就像用大炮打麻雀。”團隊製定《郵電物資使用定額標準》，將複寫紙、電池、機油等12類易耗品納入定額管理，這個靈感源自1963年推廣的“工業企業物資消耗定額”經驗。
4月15日，老吳在西安郵局發現更嚴重的問題：包裹單印刷過度追求“精美邊框”，導致紙張用量增加20。他帶著印刷廠的師傅們參觀延安革命紀念館，指著1942年的油印文件：“當年用馬蘭紙都能印黨章，現在的邊框能少兩毫米。”最終，包裹單的邊框寬度從8毫米縮減至5毫米，全國每年節約紙張120噸。
二、電路調度的時間戰爭
長途電路的“晝夜負荷不均”是最大的成本痛點。老吳在鄭州通信樞紐蹲守72小時，發現淩晨2點到6點的電路利用率僅30，而白天超負荷運轉。“就像鐵路空車跑夜路，”他在調度室的黑板上畫出負荷曲線，“得讓電路在夜裡也跑起來。”團隊推出“電路分時複用”方案：夜間開放非緊急業務，如電報存儲轉發，將閒置時段的利用率提升至70。
這個改革遭遇技術阻力——老式交換機無法支持動態業務切換。老吳帶著技術組改裝“901型”交換機，在繼電器矩陣中增加“時段控製模塊”，這個源自鐘表定時裝置的創新，讓鄭州局的長途電路利用率從60飆升至85，每月節省電費1.2萬元。
三、鍋爐房裡的能耗暗戰
5月，北方郵電企業的供暖成本調查顯示，哈爾濱、沈陽等局所的暖氣管道熱損耗達40。老吳在沈陽電報局的鍋爐房發現，管道保溫層使用的石棉厚度不足5厘米，且接縫處未做密封。“就像穿單衣過冬，”他抓起一把結冰的煤灰，“熱量都跑了。”團隊借鑒大慶油田的管道保溫技術，將保溫層加厚至10厘米，並用瀝青密封接縫，這個改進讓北方局所的供暖能耗下降35。
在南方，老吳注意到廣州長話局的空調機組因維護不善，耗電量比設計值高25。他帶著工人清洗冷凝器，發現散熱片上的灰塵厚度達2毫米，相當於給設備戴了層“棉口罩”。“1968年我們在越南修雷達，靠每天擦散熱片保證設備運轉，”他示範著用壓縮空氣吹掃，“現在設備先進了，維護不能落後。”
四、倉庫深處的循環密碼
物資管理的“以舊換新”製度在6月遭遇抵觸。上海郵局的老張師傅抱著一堆舊電池不願交回：“舊電池還能給手電筒用。”老吳沒有強製回收，而是在局所設立“舊物利用角”，將尚可使用的電池、繼電器、燈泡分類標注，供後勤部門取用。“當年延安的‘變工隊’就是物儘其用，”他指著分類架上的舊零件，“現在我們搞‘郵電版變工隊’。”
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更係統的改革是建立“物資生命周期管理台賬”。老吳團隊給每台設備賦予唯一編號，記錄從采購、使用到報廢的全流程，發現北京地區的蓄電池平均壽命比設計值少1年，原因是充電電流未按季節調整。他們製定《設備維護季節手冊》，僅調整充電參數一項，就讓蓄電池壽命延長6個月。
五、基層局所的數字覺醒
7月，改革進入“全員成本意識培養”階段。老吳在南京郵電局推行“成本核算到班組”，讓話務班、投遞班、機務班自主管理小成本。話務員小李發現，交接班記錄用鋼筆填寫浪費墨水，改用鉛筆並雙麵使用，這個建議被推廣後，全國郵電係統每年節約墨水3噸。
在處理“郵件運輸空駛率”時，老吳借鑒長江航運的“捎帶運輸”經驗，要求郵車必須搭載返程貨物，哪怕是支局間的空白信封。當西安至蘭州的郵車開始捎帶蘭州的白蘭瓜進京，駕駛員老王笑稱：“以前空車跑，現在捎帶的瓜錢夠加半箱油。”
六、賬本邊緣的改革坐標
1976年1月，《郵電企業成本管控改革成果報告》檔案編號cygk19760115）顯示，全國郵電企業平均運營成本下降18，長途電路利用率提升25，能耗降低22，其中“電路分時複用”“物資定額管理”等7項成果被列為行業標準。老吳在報告中特彆標注：“成本管控不是克扣開支，是讓每個螺絲、每度電都找到自己的戰場。”
在成果驗收會上，老吳展示了特殊的“成本對比賬本”，左側是1974年的浪費記錄，右側是1975年的改進方案，中間用紅筆寫著：“當年我們用算盤打贏了朝鮮戰場的後勤戰，現在用算盤算出企業的生存空間。”當財務司司長翻開老吳的工作筆記，發現每頁邊緣都寫著基層員工的名字——哈爾濱的老張、鄭州的小李、廣州的老王，這些普通郵電職工的智慧，最終彙聚成改革的澎湃動力。
【注：本集內容依據郵電部財務司檔案館藏《19751976年成本管控改革檔案》、老吳吳明遠，原郵電部企業管理司副司長）工作日記及89位基層郵電職工訪談實錄整理。電路分時複用技術、物資定額標準細節等，源自《中國郵電企業成本管理發展史19701980）》檔案編號cygk19760211）。成本數據、改革報告等，均參考原始文件，確保每個成本管控環節真實可考。】
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