這年新學期開學後的一天早上，我推開辦公室門，辦公室不大，靠窗的位置擺著一張深棕色的實木辦公桌，桌麵上永遠收拾得整整齊齊：左側摞著待處理的高新辦科研項目申報材料，右側是一疊厚厚的統計報表，正中央攤開的，是校人事處剛下發的《2013年度教師職稱評審工作細則（征求意見稿）》。我坐下時，目光先落在了桌角那座小小的水晶獎杯上，那是去年學校授予我的“年度科研管理創新標兵”，底座上刻著的“江城科大一卡通科研管理係統”字樣，讓我想起五年前那個熬夜核對數據的夜晚。
那時我剛晉升高新辦主任不久，看著教師們抱著一摞摞紙質材料在各個科室間奔波，有時為了蓋一個章要等上大半天，心裡便動了改革的念頭。後來主導開發的“一卡通係統”，把項目申報、經費管理、成果轉化全搬上了雲端，化工學院的李教授在巴黎淩晨兩點通過移動端完成國家重點研發計劃中期檢查的事，至今仍是學校科研管理圈裡的美談。再後來推行的“賽馬製”，讓我在導師的項目和青年長江學者的團隊間選擇了回避，雖落了個“六親不認”的戲稱，卻守住了“製度麵前無特例”的原則；建立的“科研信用積分製”，更是讓環境學院的陳副教授憑長江大保護工程的成果破格晉升教授，打破了“唯論文論”的桎梏。
這些過往的成績，如今卻被桌上那份細則裡的一句話攪得有些沉甸甸的，“職稱評審中，項目級彆認定以第一負責人為準，參與人員貢獻不單獨計分”。我手指在這句話下輕輕劃了劃，指甲無意識地蹭過紙麵，上周和材料學院年輕教師張偉的對話，又清晰地浮現在耳邊。
那天材料學院張偉副教授是攥著一疊項目合同來找我的，三十歲左右的小夥子，眼睛裡滿是紅血絲，說話時聲音都帶著點發顫：“鹿主任，您幫我看看，我這三年參與了三個國家重點項目，其中兩個是500萬以上的大項目，負責的子課題還拿了行業獎項，可評副高的時候，還是因為不是第一負責人被刷下來了。”他把合同攤開，指著上麵的“參與人員”一欄，指尖因為用力而泛白，“您看，這項目裡的核心實驗方案是我設計的，現場調試也跑了十幾個城市，可到了職稱評審這兒，這些好像都不算數……”
張偉走後，我對著那幾份合同看了很久，辦公室裡的日光燈管發出輕微的嗡嗡聲，窗外的香樟樹影晃進來，在合同上投下晃動的光斑。我忍不住想，建校初期學校的縱向項目單個很少能超過300萬元以上，那時一個項目負責人名額確實能覆蓋主要貢獻者；可如今國家對科技投入逐年加大，千萬級的項目已成常態，一個大項目往往需要十幾個甚至幾十個科研人員協作，卻依舊隻能設定一個第一負責人。這就像讓一支球隊打比賽，隻給隊長記功，其他隊員再努力也得不到認可，長此以往，誰還願意當“綠葉”？年輕教師的積極性受挫，學校的科研團隊建設，又該如何推進？
這個問題像一塊石頭壓在我心裡，讓我接連幾天都睡不安穩。夜裡躺在床上，眼前總浮現出張偉那雙帶著失落的眼睛，還有其他年輕教師私下裡抱怨“乾得多不如掛名好”的聲音。我知道，不能再等了，必須拿出切實的解決方案。
第二天一到辦公室，我就開始利用業餘時間整理數據，把學校近五年的科研項目按金額分類統計：300萬以下的項目137個，300萬至500萬的55個，500萬至1000萬的36個，1000萬以上的9個。其中參與人員超過10人的大項目，占比已經達到35%，而這些項目中，因不是第一負責人導致職稱晉升受阻的教師，僅去年就有29人。看著表格裡不斷跳動的數字，我心裡漸漸有了一個清晰的想法：按項目金額分級設立子項目負責人，這樣既能匹配不同規模項目的協作需求，又能給年輕教師一個明確的“名分”。
我對著表格反複琢磨：300萬以上的項目，團隊規模通常在58人，需要一個核心成員協助總負責人統籌子課題，設1個子項目負責人剛好；500萬以上的項目，往往涉及多個技術方向，比如材料研發、設備調試、數據分析，2個子項目負責人能分彆對接不同模塊，避免總負責人精力分散；1000萬以上的項目，大多是跨學科合作，甚至需要對接多個合作單位，3個子項目負責人才能覆蓋各個環節。而且，子項目負責人必須由總項目負責人決定，畢竟總負責人最了解團隊成員的能力和貢獻，誰更適合牽頭子課題，他心裡最有數，這樣也能避免“論資排輩”或“人情關係”的乾擾。
“光解決縱向項目的問題還不夠。”我在筆記本上寫下這句話時，忽然想起上周參加的校企合作座談會。會上，幾家合作企業的負責人都提到，學校的橫向科研合作“有技術、缺對接”，企業有實際需求，卻找不到長期穩定的對接專家；教授有技術成果，卻因經費不穩定、精力有限，難以持續推進轉化。這個問題，讓我的思路一下子開闊了：科技管理創新，不能隻盯著縱向項目，橫向合作這塊“短板”，也得補上，否則學校的科研成果隻能躺在實驗室裡，無法真正服務產業。
一、產學研特聘教授：架起校企合作的“固定橋梁”
我第一次萌生“設立產學研特聘教授”的想法，是在走訪資環學院王立教授的實驗室時。王立教授研究的“工業廢水深度處理技術”在行業內很有名氣，近三年先後和五家化工企業合作過橫向項目，可經費卻時高時低：2021年到款180萬，2022年220萬，2023年又降到160萬。“不是技術不行，是企業總擔心我這邊精力不夠。”王立教授一邊給我看實驗數據，一邊無奈地說，“我手裡還有兩個縱向課題，有時候企業那邊要緊急調整方案，我得等縱向項目的節點過了才能騰出手，人家下次有合作，就猶豫了。”
聽著王立教授的話，我心裡忽然亮了：如果能設立一個專門對接企業的教授崗位，讓有技術、有經驗的教師能集中精力搞橫向合作，不就能解決“精力分散”和“經費不穩定”的問題嗎？我立刻組織科室裡的同事開會討論，初步擬定了“產學研特聘教授”的認定標準：持續3年以上，到款橫向科技經費每年200萬元以上，或當年到校1000萬元以上的橫向經費，且在合作企業中有明確的技術轉化成果。
定標準時，我特意把“每年200萬”作為底線，這個金額既能保證教師有足夠的精力投入橫向合作，又能讓企業看到學校的誠意；而“1000萬”則是為了吸引那些能承接重大產業項目的人才，畢竟這樣的項目對學校和企業來說都是雙贏。我心裡也有過顧慮：會不會有人覺得標準太高？但轉念一想，產學研特聘教授不是普通的榮譽，而是要真正承擔起校企合作的重任，標準太低反而會讓這個崗位失去價值。
消息傳出去後，王立教授第一個報了名。他把手裡的縱向項目交接給了團隊裡的年輕教師，全身心投入到橫向合作中。沒過多久，他就和一家大型石化企業簽訂了三年期的戰略合**議，每年到款經費穩定在300萬以上，還在企業裡建立了“聯合實驗室”，專門針對企業的廢水處理難題開展定製化研究。更意外的是，這個崗位還吸引了校外的人才，一位在環保企業工作多年的高級工程師，因為去年牽頭為學校引進了一筆1200萬的橫向經費，符合“當年到校1000萬”的條件，主動申請入職，成為了學校的第二位產學研特聘教授。
“以前企業找學校合作，像在‘打遊擊’，這次找這個教授，下次可能就換了人。”我在後續的校企座談會上，聽到企業負責人這樣評價，“現在有了產學研特聘教授，我們知道該找誰，合作起來也放心，這才是真正的‘長期夥伴’。”看著企業負責人滿意的笑容，我心裡也鬆了口氣：還好當初堅持了那個標準，這個崗位總算真正發揮了作用。
二、設立異地研究院：把“實驗室”建到產業一線
設立產學研特聘教授解決了“人”的問題，可“距離”的障礙，又成了我新的牽掛。去年冬天，我帶隊去蘇南的一個裝備製造產業園區考察，當地一家企業的負責人拉著我抱怨：“我們想和貴校合作開發一款精密檢測設備，可你們的老師每次來都要坐四個小時高鐵，現場調試一次得來回跑兩趟，光在路上就耽誤了不少時間。有時候設備出了緊急問題，等老師趕過來，生產線都停了大半天。”
我在園區裡轉了一整天，踩著冰冷的水泥地，走進一家家企業的車間，看著機械臂不停運轉，卻因為一個小小的檢測誤差而暫停生產。園區負責人告訴我，這裡聚集了近百家裝備製造企業，很多企業都有和高校合作的需求，但普遍反映“高校離產業一線太遠，響應速度慢”。我站在園區的辦公樓前，看著來來往往的貨車和車間裡亮起的燈，忽然有了個想法：為什麼不在產業集中的地區，設立學校的異地研究院或成果轉化分中心？這樣既能就近對接企業需求，又能讓教師的技術成果快速落地，還能避免老師們在路途上浪費時間。
這個想法的推進，遠比我預想的要難。首先是選址，我先後跑了蘇南、浙北三個產業園區，對比了租金、政策支持、企業密度等多個因素，每次都要和園區負責人談上大半天，還要實地考察周邊的交通和配套設施。有一次為了確認一個園區的電力供應是否能滿足實驗室需求，我特意等到晚上，跟著電工去配電室看設備參數，凍得手都僵硬了。最終選定蘇南那個園區，是因為當地政府承諾提供三年免租金的場地，還能協助對接企業資源，這對學校來說能節省不少成本。
然後是人員調配，需要從學校各個學院抽調有企業合作經驗的教師常駐。一開始還有些教師猶豫，擔心異地工作影響家庭，有位年輕教師就跟我說：“鹿科長，我孩子才三歲，要是去蘇南常駐，一周才能回家一次，實在放心不下。”我挨個找他們談話，承諾“彈性工作時間”，增加校外補貼，可以每周在蘇南工作四天，周五回校；還協調學校解決了常駐教師的住宿和子女入學問題，比如把教師子女安排進學校附屬的幼兒園，讓他們沒有後顧之憂。
2014年春天，“江城科技大學（蘇南）裝備製造研究院”正式揭牌。研究院就設在園區的孵化器裡，1000平方米的空間裡，劃分了實驗室、辦公室和成果展示區。揭牌當天，就有三家企業當場簽訂了合**議。其中一家企業的負責人笑著說：“以前我們要等學校的老師來，現在大學研究院就開在隔壁，有問題隨時能溝通，上個月我們提出的檢測精度優化需求，老師們一周就給出了方案，這效率以前想都不敢想。”我看著研究院裡忙碌的教師和企業代表，心裡格外踏實，把“實驗室”建到產業一線，不僅是空間上的延伸，更是學校科技管理理念的升級，科研終於不再是“關起門來做實驗”，而是真正走到了產業中去。
三、剩餘經費靈活使用：給科研團隊“留足後勁”
解決了“人”和“空間”的問題，我又把目光投向了橫向課題的經費管理。我記得去年年底，材料學院的一個團隊在結題時，還剩下23萬元經費，團隊負責人來找我，想用錢做一個後續的小實驗，完善之前的技術成果。可按照當時的規定，剩餘經費必須收回學校，不能再用於項目相關的研發。那位負責人攥著經費報表，語氣裡滿是惋惜：“鹿科長，那23萬雖然不多，但足夠我們做一次關鍵的材料性能測試，要是能留下來，我們的成果轉化可能會快半年。現在收回去，這個技術就隻能先放著，說不定過陣子就被彆的團隊趕超了。”
他走後，我翻遍了學校的經費管理文件，發現橫向課題的剩餘經費管理，一直沿用的是縱向項目的規定——“結題後剩餘經費收回，統籌使用”。可橫向項目和縱向項目不同，很多橫向項目的技術成果需要後續的優化和迭代，比如根據企業的反饋調整參數，或者針對新的應用場景做適配，剩餘經費往往是團隊用於“首尾”和“拓展”的關鍵資金。如果把這筆錢收回，不僅會打擊團隊的積極性，還可能導致一些有潛力的技術成果“爛尾”。
我決定推動經費管理的改革。首先做了個統計，發現學校近三年結題的橫向課題中，有62%的項目存在剩餘經費，平均每個項目剩餘18萬元，總金額超過1500萬元。看著這個數字，我心裡更堅定了：這麼多錢如果能留給項目組，能支持多少後續研發？能讓多少技術成果落地？
我帶著統計數據，多次和財務處、人事處溝通，提出“橫向課題結題後，剩餘經費留歸原項目組，用於後續的技術研發、成果轉化或人才培養，使用範圍由項目組自主申報，學校審核備案”。財務處的同事一開始提出質疑：“這樣會不會導致經費濫用？比如有人把錢用在和科研無關的地方。”我早有準備，笑著拿出補充方案：“我們不是‘放任不管’，而是‘有序放開’。項目組要提交剩餘經費的使用計劃，明確每一筆錢的用途，學校每季度會進行審計，確保經費都用在科研和轉化上，一旦發現違規，就取消該團隊未來三年的橫向經費留存資格。”
政策實施後，材料學院的那個團隊，用剩餘的23萬元做了材料性能測試，優化後的技術很快被一家新能源企業看中，簽訂了120萬元的成果轉化協議。團隊負責人特意給我送來了一份成果報告，激動地說：“秦科長，要是沒有這筆剩餘經費，我們的技術可能就錯過了最佳轉化時機，現在不僅企業滿意，我們團隊也更有乾勁了，下次有橫向項目，我們還想爭取！”看著他興奮的樣子，我心裡暖暖的——改革最怕的就是“一刀切”，隻要多站在教師和團隊的角度考慮，政策就能真正落到實處。
四、凝聚共識：從“一個人的想法”到“全校的行動”
從縱向項目的子項目負責人分級設定，到橫向合作的三項創新舉措，我前前後後忙碌了近半年。我的筆記本上，記滿了調研數據、教師意見、企業需求，還有無數次討論後修改的方案，有的頁麵被劃得密密麻麻，有的地方貼著便利貼，寫著“明天和王立教授確認合作細節”“下周去蘇南研究院看看設備情況”。
在向科發院處務會彙報的前一天晚上，我還在辦公室裡加班，把所有材料整理成了一份厚厚的報告。尤其在縱向項目子項目負責人的部分，我特意做了一個表格，清晰列出“項目金額區間”“子項目負責人數量”“設定依據”和“案例參考”，比如在“300萬500萬”那一行，標注了“案例：材料學院某500萬項目，總負責人選定年輕教師張偉為子項目負責人，負責核心實驗模塊，張偉憑此資格成功申報副高”。我知道，隻有把細節說清楚，把好處講明白，院領導與校領導才會認可這個方案。
彙報會上，我把自己的思考和方案一五一十地講了出來。提到縱向項目子項目負責人時，我特意強調：“300萬以上設1個，500萬以上設2個，1000萬以上設3個，這個標準是根據近五年的項目數據定的，剛好匹配不同規模項目的協作需求；而且讓總負責人決定子項目負責人，既能保證人選的合理性，也能避免行政乾預科研。”我還舉了張偉的例子，“像張偉這樣的年輕教師，有能力、肯乾事，就差一個能證明自己的機會，子項目負責人就是這樣一個機會。”
處領導們認真聽著，不時點頭。分管科研的副校長拿起我的報告，翻到了項目負責人的表格，笑著說：“鹿鳴，你這個細化標準很實在，不是拍腦袋定的，既考慮了大項目的協作特點，又給了年輕教師機會，值得推廣。”其他領導也紛紛表示，橫向合作的三項創新舉措，抓住了校企合作的關鍵痛點，符合學校“產學研融合”的發展方向。
2013年6月，學校正式出台了《關於進一步優化科研管理工作的若乾意見》，其中明確規定：300萬元以上的縱向項目可設立1個子項目負責人，500萬元以上可設立2個子項目負責人，1000萬元以上可設立3個子項目負責人，子項目負責人由總項目負責人選定；產學研特聘教授按“三年連續年均200萬或單次1000萬橫向經費”標準認定；異地成果轉化分中心給予場地和政策支持；橫向課題剩餘經費留歸項目組靈活使用。
政策出台那天，我的辦公室比往常更熱鬨。張偉拿著新的項目申報書來找我，興奮地說：“鹿主任，我現在是那個800萬項目的子項目負責人了！總負責人說我之前做的實驗數據很紮實，讓我牽頭子課題，今年評副高終於有希望了！”他的眼睛裡閃著光，和上次來找我時的失落截然不同。王立教授也打來電話，說他的產學研特聘教授崗位吸引了兩名企業的技術骨乾來讀研究生，校企合作的隊伍越來越壯大，今年的橫向經費已經到款400萬了。
我站在辦公室的窗前，看著樓下操場上奔跑的學生和不遠處實驗室裡亮著的燈，心裡格外溫暖。我知道，科技管理創新沒有終點，未來還會有新的問題、新的挑戰，比如異地研究院的運營成本如何優化，子項目負責人的考核標準如何細化。但隻要我始終記得“為教師服務”的初心，始終堅持“實事求是”的原則，就一定能為學校的科研事業，為每一位奮鬥的教師，搭建起更廣闊的平台。
夕陽透過窗戶，落在我的筆記本上，那上麵寫著我新的計劃：下個月，要去蘇南研究院調研，看看設備使用情況和教師的工作需求；還要和人事處一起，細化子項目負責人的考核標準，確保他們的貢獻能真正被認可。我的筆在紙上繼續寫著，每一個字都透著堅定——因為我知道，每一點小小的改變，都可能照亮一位教師的科研之路，都可能讓學校的科研事業向前邁進一步。