初秋的風掠過校園的林蔭道，梧桐葉打著旋兒落在我攤開的調令上，油墨印的“陽光市研究院”幾個字被光斑晃得有些刺眼。指尖摩挲著紙張邊緣，耳畔還能想起一周前在科技合作與成果轉化中心辦公室裡，主任握著我的手說“陽光市的研究院是學校今年重點推進的項目，需要有人敢闖敢試”時的語氣。我幾乎是沒有猶豫就接下了這份任命，不是因為“原有待遇不變、額外發放駐外津貼”的雙重收入吸引力，也不是“不占在崗人員指標”的靈活政策，而是五年前跟著老領導程處長去沙河調研時，他站在轉型升級後的玻璃廠區裡說的那句話：“異地駐外研究院從來不是學校的‘飛地’，而是紮進地方產業土壤裡的‘根’，紮得深，才能長出支撐學科發展、服務地方經濟的枝丫。”
那時候我還是科發院高新辦的科長，跟著程處長跑遍了沙河的大小玻璃廠。如今手裡握著前往陽光市的調令，那些關於沙河玻璃研究院的記憶，像一幀幀鮮活的畫麵在腦海裡回放，而這份凝聚了多日心血的《大學異地駐外研究院工作的探索與思考》報告，也仿佛有了更具體的溫度，它不再是紙上的分析，而是即將落地的實踐，是要帶著沙河的經驗、踩著前輩的腳印，去開拓的新征程。
一、林蔭道上的調令：一份“主動請纓”背後的考量
調令上的落款日期是周一，而我遞交“駐外申請”是在上上周五。那天下午，我抱著整理好的《大學異地駐外研究院工作的探索與思考》初稿，敲開了主任辦公室的門。報告裡詳細梳理了學校30多個駐外研究院的運營現狀，也分析了陽光市的產業基礎，作為東部沿海的新興製造業城市，陽光市近年來在高端裝備、新材料領域發展迅猛，但缺乏高校的智力支撐和技術轉化平台，這正是學校優勢學科能夠對接的方向。
“為什麼要主動去？陽光市離本部有900多公裡，家裡老人孩子怎麼辦？”主任看著我的申請，語氣裡帶著關切。我指了指報告裡“長期駐外人員狀況分析”那一節，笑著說：“正因為知道駐外人員會麵臨工作生活平衡、職業發展困惑這些問題，我才想親自去試試，看看能不能找到解決辦法。而且，老領導程處長當年在沙河也麵臨過類似的難題，他能把玻璃研究院做起來，我覺得我也能試試。”
主任沉默了片刻，翻到報告裡“成功案例”部分，指著“清華大學深圳研究院”的內容說：“清華深圳研究院能成功，靠的是‘體製機製創新’；浙大蘇州研究院能落地，靠的是‘精準對接產業需求’。你去了陽光市，打算從哪兒入手？”我拿出早就準備好的陽光市產業調研筆記，上麵記著當地12家重點企業的技術需求：“先調研，再對接。程處長當年去沙河，第一件事就是紮進玻璃廠車間，我也打算這麼做，不了解當地產業的痛點，研究院就是空架子。”
最終，主任在我的申請上簽了字。走出辦公室時，夕陽正好斜照在校園的校訓石上，“知行合一”四個大字格外醒目。我知道，這份調令不僅意味著一份工作，更意味著一份責任——要把報告裡的“思考”變成“行動”，要把前輩的經驗變成實踐的指南，更要為學校未來的駐外研究院發展，趟出一條可行的路。
二、沙河往事：程處長與玻璃研究院的“破局之道”
提到大學異地駐外研究院的成功經驗，我第一個想到的，就是老領導程處長和他牽頭創辦的沙河玻璃研究院。那是2010年，沙河還是全國有名的“玻璃產業基地”，但也是“高能耗、高汙染、低附加值”的代名詞，當地有大小玻璃廠200多家，大多采用傳統的浮法玻璃生產工藝，熔窯能耗比行業先進水平高15%，次品率超過18%，環保指標頻頻不達標。當時學校材料學院的玻璃材料研究團隊已有多項技術成果，但一直“待在實驗室裡”，難以落地。就是在這樣的背景下，程處長主動向學校申請，要去沙河創辦玻璃研究院。
（一）“蹲出來”的需求：把實驗室建在車間裡
程處長剛到沙河的時候，沒先租辦公室，而是揣著一個筆記本，在玻璃廠區轉了半個月。我當時就聽陪同他“蹲點調研”的人說：每天早上7點就到玻璃廠門口等工人上班，跟著車間主任進熔窯車間，裡麵溫度高達40多攝氏度，熱浪裹著粉塵撲麵而來，我們穿的工作服不到半小時就濕透了。程處長卻毫不在意，一會兒蹲在熔窯邊看火候，一會兒跟老師傅聊“玻璃液澄清時間”，筆記本上記滿了密密麻麻的細節：“某廠熔窯溫度波動±5℃，導致玻璃平整度差”“某企業生產的建築玻璃透光率僅85%，達不到節能標準”“工人反映‘新技術學不會，怕影響生產’”。
有一次，我們在一家小型玻璃廠調研，廠長歎著氣說：“不是不想升級技術，可我們試過引進外地的設備，結果工人操作不了，最後設備都成了擺設。”程處長當即拍板：“研究院不搞‘高大上’的空架子，就建在你們廠旁邊，我們的科研人員跟工人一起上班，手把手教技術。”
就這樣，沙河玻璃研究院的第一個“車間實驗室”在這家小廠落地了。材料學院的老師每周駐場3天，一邊幫廠裡調試熔窯溫度控製係統，一邊給工人做技術培訓。三個月後，這家廠的熔窯能耗降低了12%，次品率降到了8%以下。消息傳開後，周邊的玻璃廠紛紛主動找上門，希望跟研究院合作。
（二）“跨出來”的團隊：打破學科壁壘
沙河玻璃產業的痛點不止於生產工藝，還有“產品單一”的問題，當地大多生產建築玻璃，附加值低，而汽車玻璃、電子玻璃等高端產品幾乎是空白。程處長意識到，要解決這個問題，單靠材料學院的力量不夠，必須組建跨學科團隊。
他牽頭協調了學校機械工程學院、自動化學院、環境學院的專家，成立了“高端玻璃技術研發中心”：材料學院負責玻璃配方優化，機械學院負責生產設備改造，自動化學院負責智能控製係統開發，環境學院負責廢氣廢水處理技術。這個跨學科團隊很快就拿出了成果，針對汽車玻璃的“低輻射鍍膜技術”，讓玻璃的隔熱性能提升了40%；針對電子玻璃的“超薄玻璃成型技術”，打破了國外企業的壟斷。
記得有一次，一家汽車玻璃企業急需解決“玻璃彎曲成型精度”的問題，團隊裡的機械學院李教授和材料學院王教授一起駐場，連續一周泡在車間裡，反複調整模具參數和玻璃加熱曲線。最終，成型精度從&nm&nm，達到了國際先進水平。企業老板握著程處長的手說：“你們研究院不是來‘賣技術’的，是來跟我們一起‘解決問題’的！”
（三）“暖起來”的保障：讓駐外人員安心
程處長常說：“研究院的核心是人，隻有讓駐外人員安心，才能讓研究院有活力。”當時，沙河玻璃研究院有8名常駐科研人員，大多是30歲左右的青年教師，麵臨著職稱評定、子女入學等問題。程處長主動向學校爭取政策支持，最終敲定了三項保障措施：
一是職稱評定傾斜：駐外人員在研究院的技術轉化成果，可折算為校內科研考核指標，比如“促成一項技術轉化合同，等同於發表一篇核心期刊論文”；二是子女入學協調：程處長跟沙河市教育局溝通，為駐外人員子女爭取到了當地優質中小學的入學名額，解決了“後顧之憂”；三是生活保障升級：研究院租了一套帶廚房和活動室的公寓，配備了洗衣機、空調等家電，還定期組織駐外人員家屬來沙河探親，報銷往返路費。
當時在研究院駐場的青年教師小趙，原本擔心“駐外影響職稱評定”，但他在沙河促成了3項技術轉化，最終順利評上了副教授。他後來跟我說：“程處長讓我們覺得，駐外不是‘被邊緣化’，而是有了更廣闊的舞台。”
正是靠著這樣“接地氣”的做法，沙河玻璃研究院在短短5年內就成為了沙河玻璃產業的“技術引擎”：累計促成技術轉化項目23項，帶動當地玻璃企業新增產值50多億元，幫助12家企業通過環保驗收，學校材料學科的影響力也因此躋身全國前列。程處長常說：“駐外研究院的成功，不是看建了多少大樓，而是看解決了多少問題，解決了地方產業的問題，就是解決了學校學科發展的問題；解決了駐外人員的問題，就是解決了研究院可持續發展的問題。”
三、異地駐外的深層邏輯：資源、學科與責任的共振
翻開《大學異地駐外研究院工作的探索與思考》報告，“原因分析”部分的四個維度——拓展資源與合作機會、提升學科影響力、吸引優秀人才、服務地方經濟發展，在程處長的沙河玻璃研究院案例裡，得到了最生動的詮釋。而學校布局30多個駐外研究院的實踐，也進一步印證了這一邏輯的必然性。
（一）資源整合：打破地域限製的“橋梁”
大學的發展離不開資源，而資源的分布往往具有地域性。比如，深圳的電子信息產業、蘇州的智能製造產業、沙河的玻璃產業，都是當地獨有的資源稟賦。通過創辦異地駐外研究院，大學能夠突破地域限製，將這些“分散的資源”整合為“發展的資本”。
在沙河玻璃研究院的案例中，程處長正是看到了沙河玻璃產業的“資源潛力”，200多家玻璃廠的技術需求，就是科研項目的“富礦”；當地政府對產業升級的政策支持，就是研究院發展的“助力”。研究院成立後，不僅為學校爭取到了沙河市“產業升級專項基金”2000萬元，還促成了學校與當地15家企業的長期合作，建立了6個聯合實驗室，為科研團隊提供了源源不斷的實踐平台。
，同樣，清華大學深圳研究院之所以能成功，也離不開對深圳資源的整合。深圳作為“創新之城”，聚集了大量的高科技企業和風險投資機構，清華大學通過研究院這個平台，將學校的科研實力與深圳的產業資源、資本資源對接，最終形成了“科研轉化孵化”的良性循環。
（二）學科提升：從“實驗室”到“應用場”的跨越
學科的生命力在於應用。很多高校的優勢學科，往往因為缺乏“應用場景”，導致科研成果“束之高閣”。而異地駐外研究院，恰恰為學科提供了這樣的“應用場”，將學科優勢與當地產業需求結合，讓科研成果在實踐中得到檢驗和提升，進而增強學科的影響力。
學校材料學科在創辦沙河玻璃研究院之前，雖然在玻璃材料基礎研究方麵有積累，但在“產業應用”領域一直處於劣勢。而通過研究院的實踐，材料學科的研究方向更加“接地氣”：針對玻璃生產的能耗問題，研發出了“低溫熔融玻璃配方”；針對環保問題，開發出了“玻璃熔窯廢氣脫硫技術”。這些成果不僅在行業內產生了廣泛影響，還帶動了學科的人才培養，材料學院開設了“玻璃材料應用”方向的研究生課程，很多研究生的畢業論文選題就來自研究院的實際項目，畢業生也深受企業青睞。
浙江大學蘇州工業技術研究院的發展，也印證了這一點。浙江大學的智能製造、生物醫藥等學科，通過與蘇州的產業需求對接，不僅推動了科研成果的轉化，還形成了“智能製造係統工程”“生物醫藥轉化醫學”等新興交叉學科方向，進一步提升了學科的競爭力。
（三）人才吸引：從“被動等待”到“主動對接”的轉變
人才是大學校發展的核心競爭力，但很多高校在人才吸引方麵，往往局限於“本部所在地”，難以接觸到外地的優秀人才。而異地駐外研究院，能夠將學校的“人才平台”延伸到外地，近距離接觸和吸引當地的優秀人才。
沙河玻璃研究院在發展過程中，不僅吸引了學校的科研人員駐外，還從當地企業引進了5名資深技術專家作為“產業導師”，這些專家熟悉玻璃生產工藝，為研究院的技術研發提供了重要支撐。同時，研究院還與沙河市職業技術學院合作，開設了“玻璃技術定向班”，為當地培養了400多名技術工人，其中有20多名優秀學員後來考入了學校的繼續教育學院，實現了“人才培養就業升學”的閉環。
清華大學深圳研究院則通過“雙基地”模式，吸引了大量優秀人才：科研人員可以在深圳研究院工作，同時享受清華大學的學術資源；研究生可以在深圳完成部分課程學習和科研實踐，畢業後還能留在深圳就業。這種模式不僅吸引了國內的優秀人才，還吸引了不少海外高層次人才加盟。
（四）社會服務：大學的“責任擔當”與“價值體現”
大學作為社會的重要組成部分，承擔著服務社會的責任。而異地駐外研究院，正是大學履行這一責任的重要載體——將學校的智力資源、科研資源輸送到地方，為地方經濟發展提供支持，實現“校地共贏”。
某師範大學在教育資源薄弱地區設立的駐外研究院，通過開展教師培訓、教育谘詢等服務，不僅提升了當地的教育水平，還為學校的教育學學科積累了實踐經驗；我校在西部某省設立的科技成果轉化中心，針對當地的農業產業需求，研發出了“節水灌溉技術”“特色農產品保鮮技術”，幫助當地農民增收致富。這些案例都說明，異地駐外研究院不僅是學校發展的“助推器”，也是地方經濟發展的“智囊團”。
程處長常說：“大學辦駐外研究院，不是‘向外擴張’，而是‘向內紮根’，紮根地方產業，紮根社會需求，這樣才能實現大學的價值。”這句話，也成為了我撰寫《大學異地駐外研究院工作的探索與思考》報告時的核心思路。
四、他山之石：標杆研究院的成功密碼
在撰寫報告的過程中，我深入研究了清華大學深圳研究院、浙江大學蘇州工業技術研究院等標杆案例，發現它們雖然定位不同、模式各異，但都有著共同的“成功密碼”，精準的定位、深度的產學研合作、靈活的體製機製，而這些，也與程處長在沙河玻璃研究院的實踐不謀而合。
（一）清華大學深圳研究院：“綜合性創新平台”的典範
清華大學深圳研究院成立於1996年，是國內最早的異地駐外研究院之一。經過20多年的發展，它已成為集科研、成果轉化、企業孵化、人才培養為一體的綜合性創新平台，其成功的關鍵在於“三個結合”：
一是學校優勢與地方需求結合。深圳的電子信息、生物醫藥、新能源等產業需求旺盛，而清華大學在這些領域的科研實力雄厚。研究院圍繞深圳的產業需求，設立了“電子信息研究所”“生物醫藥研究中心”等機構，開展針對性的研究。比如，在集成電路設計領域，研究院研發出了具有自主知識產權的芯片，打破了國外的技術壟斷，為深圳的半導體產業發展提供了支撐。
二是成果轉化與企業孵化結合。研究院建立了完善的科技成果轉化機製，與企業簽訂“技術開發合同”，將科研成果轉化為企業需要的技術；同時，設立“創業孵化基金”，為科技型企業提供資金支持、場地服務和管理谘詢。截至2024年，研究院已孵化出高科技企業300多家，其中不乏行業領軍企業，這些企業不僅為深圳的經濟發展作出了貢獻，還與研究院保持著長期的合作關係。
三是人才培養與產業需求結合。研究院與清華大學本部緊密合作，開展研究生教育，研究生可以在深圳完成部分課程學習和科研實踐，畢業論文選題來自企業的實際需求；同時，研究院還為深圳的企業開展在職人員培訓，培養了大量的高層次創新人才。這種“產學研用”相結合的人才培養模式，不僅滿足了深圳的產業需求，還為學校的人才培養提供了新的思路。
（二）浙江大學蘇州工業技術研究院：“產業導向型”的標杆
浙江大學蘇州工業技術研究院成立於2011年，是典型的“產業導向型”研究院。它以浙江大學的科技成果和人才資源為依托，以蘇州的產業需求為導向，致力於推動科技創新和成果轉化，其成功的關鍵在於“三個精準”：
一是定位精準。蘇州是國內重要的製造業基地，智能製造、生物醫藥、新材料等產業發達，但缺乏高端的技術研發平台。研究院精準定位為“蘇州產業升級的技術支撐平台”，不追求“大而全”，而是聚焦蘇州的優勢產業，開展針對性的研發和轉化工作。