林眠團隊那套“高效率、低工時”的模式，以及由此衍生出的“林氏鬆弛學”，如同投入“卷王之王”這潭深水裡的異色石子，激起的漣漪遠未平息。在經曆了最初的質疑、審視和部分認可後，一些被kpi和加班文化折磨得苦不堪言的其他部門，開始蠢蠢欲動，試圖模仿。
然而，模仿者眾，成功者無。
最典型的例子是市場部下屬的一個數字營銷小組。組長姓王，是個頗有乾勁但思維略顯僵化的中年管理者。他被林眠團隊的“不加班也能出成績”深深吸引，尤其是在親眼目睹了對方團隊下班時那一片輕鬆祥和的景象後，更是下定了決心要“改革”。
王組長的“改革”簡單粗暴。他在一次小組會議上宣布：“從下周開始，我們組也要向林總監的團隊學習，提高效率，減少加班！以後非重大項目，原則上不準加班！”
組員們先是愕然，隨即爆發出小小的歡呼，仿佛看到了解脫的曙光。
然而，王組長隻學到了林眠模式的皮毛，甚至是扭曲的皮毛。
他看到了林眠團隊的“鬆弛”，便以為鬆弛是目的。於是，他放鬆了對工作過程的管控，減少了例會頻率，對任務進度也隻是偶爾過問，美其名曰“充分授權”。
他卻沒看到，林眠團隊的鬆弛，是建立在極度聚焦的目標、清晰透明的流程、高度自律的成員和關鍵時刻精準的“靈感”指引之上的。林眠的“不管”，是基於對團隊能力和自我管理體係的信任，而非放任自流。
王組長也看到了林眠團隊的“不加班”，便以為不加班是硬性規定。他嚴格卡死下班時間，一到點就開始催促大家離開，甚至對那些因為任務沒完成想主動留下來一會兒的組員表示不滿，認為這是“破壞團隊風氣”。
他卻沒看到，林眠團隊的不加班，是高效完成工作後的自然結果，是一種權利，而非被強製剝奪的義務。林眠從未禁止過加班，他隻是通過優化管理和提升效率，讓加班變得沒有必要。
結果可想而知。
失去了嚴格過程監督和明確目標指引的王組長小組，迅速陷入了一種混亂的“偽鬆弛”狀態。有人開始磨洋工，認為反正隻要不加班就行，白天效率低點無所謂；有人因為缺乏協調和明確指令，工作方向跑偏，做了大量無用功；遇到問題時，由於缺乏有效的內部解決機製和上級的及時指導，小問題拖成大問題。
短短兩周，這個小組的項目進度嚴重滯後，提交的方案質量明顯下滑，一次重要的客戶彙報更是漏洞百出，險些搞砸了一個關鍵客戶。
王組長焦頭爛額，麵對來自部門總監和客戶的巨大壓力，不得不取消了“改革”，恢複了以往的加班模式，甚至變本加厲，以彌補前兩周落下的進度。組員們怨聲載道，之前的歡呼變成了更深的怨懟，私下裡嘲諷這是“畫虎不成反類犬”，“東施效顰”。
這件事很快在公司內部傳開，成了其他部門茶餘飯後的笑談。
“看到沒？市場部那個王組長，學人家林總監，結果差點把自己學沒了！”
“就是，隻看到人家喝茶散步，沒看到人家腦子轉得多快，團隊管得多好。”
“沒有金剛鑽，彆攬瓷器活。林總監那套，可不是誰都能學的。”
這些議論傳到林眠耳中，他並沒有什麼反應，依舊喝著他的茶，散著他的步。他早就明白，他這套模式的核心，不在於表麵的“鬆弛”或“不加班”，而在於一整套內在的邏輯、理念和對人性的洞察。它需要管理者的智慧、魄力和獨特的個人能力比如他的【睡眠係統】），也需要相匹配的團隊成員和文化土壤。
簡單的形式模仿，無異於刻舟求劍，隻會徒增笑柄。
這天下午，林眠在樓梯間遇到了垂頭喪氣的王組長。王組長看到他，臉上閃過一絲尷尬，張了張嘴，似乎想說什麼，最終隻是歎了口氣，匆匆離開了。
林眠看著他的背影，目光平靜。他知道，這次失敗的模仿，反而更加印證了他這套模式的獨特性和難以複製性。它像一麵鏡子，照見了大多數管理者在思維定式和路徑依賴上的局限。
而對於他自己的團隊而言，這次外部失敗的嘗試，無形中又加固了內部的凝聚力。成員們更加珍惜當下這種真正高效且鬆弛的工作環境，也更加堅定了踐行“林氏鬆弛學”的決心。他們知道，自己擁有的，並非輕易可以複製的表象，而是一個精心構建、運轉精密的生態係統。
在這個係統裡，鬆弛，是高度自律後的獎賞；高效，是目標清晰、路徑明確後的必然。而這一切的源頭，或許真的隻有那個每天看起來“不務正業”，卻能確保他們安心工作、準時下班、甚至能保護他們不被無意義事務打擾的林總監，才能提供。
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