“傳銷，對就是傳銷啊！哈哈！”李總看著張偉，一臉的豔羨！
必須得啊，這可是售前這行，最nb的狀態了，需要在1~2小時內，抓住客戶，並傳遞出最核心、且最具殺傷力的價值。
“完全是那種感覺，你這個演講的狀態，就是傳銷的那種，哈哈！”
“我考，李總你說真的？”
“必須的！”
“你去看看他們的視頻，和你的狀態一模一，唯一的差彆你講的是sap，他們講的是拯救大西北！哈哈”李總完全是嗨翻狀態！
站在李總的角度，張偉對他就等於一把大殺器，如果一個狙擊手槍法在nb可是沒有趁手的槍，那有毛線用。
現在李總就是這個感覺。
“有沒有視頻鏈接，發我看看！”張偉肯定聽說過傳銷，傳銷這種騙人的玩意怎麼就和自己的演講風格很像了？
“你等下，我找找！”
.......
fyback回到項目組，張偉開始了第一輪組內的藍圖會審！
第一輪是單個單個流程的會審，說人話就是組內各個成員，都來找茬，從各個角度推演這個流程、管控、展示、報表等，是否能滿足現在、未來業務的發展、運作。
如果不滿足就修改，如果滿足就換下一個流程。
32個方向，轉換成32個流程，一輪搞下來，居然還合並了兩個流程，總流程數變成了30個。
哈哈！
張偉這個需求範圍的把控，那是妥妥的牛叉。
現在居然變成了，不是張偉要卡項目範圍的哦，是用戶自己，死活要合並。
當然張偉肯定是不動聲色，還假裝有點可惜，內心其實高興的一批。
縱觀其他模塊，最少的也超過21個，人家才一個模塊，而自己是2個fi模塊，總共30個，平均一個模塊15個。
何總，要求大家控製項目範圍，每次都以張偉為案例，苦口婆心的給其他講，不能再增加了，再加肯定超標了。
第一輪評審完大概花費了4天，產生了129個問題，每天評審完，第二天大家緊鑼密鼓的修改，產生新的評審結果，就這樣周而複始打磨這些藍圖。
周五，張偉再一次去到cfo王總的辦公室，彙報工作。
“王總，目前我們已經完成了第一輪的藍圖評審，我們的工作模式，調研組織了172個人次，藍圖編寫+評審耗費了107個人天跨越8個大方向，專項方案產生了9個.........!”
張偉彙報工作現在很有技巧了，先彙報自己的工作方法，確保邏輯上能覆蓋全麵。
第二、彙報總體進度，和總體成果。
第三、再是具體的30個流程的詳情。
越是大領導，越是要從底層確保你的工作方法論是否正確，俗稱把控方向。
當王總聽到第5個流程細節時，cfo已經覺得沒必要再聽了。
這就是王總為什麼喜歡張偉的原因，張偉是脫稿的，偶爾就是看下筆記本上的幾行要點，就誇誇開講了。
其次王總為什麼沒有張偉熟悉細節的另外一個原因，王總一聽前麵5個流程的彙報後，後麵隻是業務模式不同了，以張偉的熟悉程度，完全不用和張偉去細究了。
也就是王總掌握了宏觀，和部分微觀後，就不再管細節了，而張偉在sap的fi、方向不但掌握了宏觀還全量掌握了微觀。
這就是他們之間的不同點。
當然從cfo的角度，這樣的掌握程度已經夠了，畢竟他下麵還有6個人，在張偉這裡乾活啊，王總如果想知道，問問這六個人門兒清。
“張顧問，很好，大家辛苦了，這些流程、和融合了管理製度的節點管控，我覺得都很好啊！”王總首先肯定了張偉的工作。
“多謝王總，我們後麵再接再厲！”當然，張偉也聽出了弦外之音，應該還有“但是”沒說，這才是重點。
張偉聚精會神，拿起了筆準備記錄。
“後麵的，我覺得沒必要聽了，畢竟你們這個工作方法論我是認可了，基於這套方法論，產出的結果，我聽了前麵5個，我都很滿意，其他的暫時就不用聽了....”王總還沒說完，就陷入了沉思。
“不過吧，好像差了點啥......!”王總沉思片刻，說出了這句沒頭沒尾的，呢喃！
張偉大腦高速運轉，10層結丹，在眼前快速凝結。
現在是分秒必爭的絕殺時刻了！
“差了點啥？”張偉反複在腦海咀嚼這句話。
“顧問的真諦，提前比用戶早一秒，知道方案，並告訴對方！”就是此刻，千鈞一發！
差了點啥，就看誰，先把這個差了點啥，給拚湊出來！