現在張偉手上有2個銷售了，首先建立起來的銷售體係是‘售前申請單’。
有這個支撐體係後，張偉在前期售前準備時，基本做到了沒有特殊情況，可以不用和銷售溝通，直接按照申請單準備就好。
從構建‘橫豎縱智能體’的角度，兩個小係統間的對接模式建立起來了。
銷售內部運作體係，張偉也構建起了，銷售日報、銷售漏鬥、銷售提成的運作機製。
可是在開管理周會時，張偉依然覺得，後麵是否還有合同下來，是靠玄學。
張偉希望把這種玄學，從整體係統運行角度，要上升到概率學的角度。
就像當初融資一樣。
當基數大了，模式形成後，經營公司不能靠運氣，而是要靠模式，製度來支撐，才是可控的。
張偉把自己的苦惱，找孫副總請教。
孫副總，基本沒有任何猶豫，不到1分鐘，就給張偉扔過來一個文件，《關單計劃》。
當張偉打開後，立馬就懂了。
當張偉聽到這個名字時，就明白一二了，看到文件後，那更加完全了然於心了。
於是張偉按照自己egb產品的特性，改造了屬於自己公司的《關單計劃》。
首先確定好egb的《關單計劃》的列。
日期：實際或計劃發生的時間。
階段：銷售流程的階段，如：初訪、需求挖掘、方案交流、商務談判、決策推動、簽約。
活動：拜訪、演示、評審等具體動作。
客戶聯係人：參與會麵的客戶角色。
角色定位：每位客戶在采購決策中的角色，如：使用者、影響者、關鍵推薦人、決策者。
內部資源：銷售以外的支持人員，如售前、管理層、交付、法務等。
目標達成成果：該動作的目的、預期成果或已達成的關鍵進展。
備注風險點：特殊情況說明、需關注的潛在阻力、競爭動態等。
總共有8列，每一列都確定好需要填入的內容。
其次，就是行，每一行按照階段，進行填寫。
張偉發現，自己手上的銷售，李總推薦的，但是沒有經過sap這種公司洗禮過。
打法還是偏向草莽，目的就是把單簽下來，格斯手段。
這種搞法，搞幾個單子還行，如果要成建製的，有計劃性、有預測性的下來單子，還是不夠的。
這種打法，有運氣成分在，對於單個銷售可以。
但是對於張偉構建一個公司體係不行，還是那個創業的比喻“創業就是開飛機”。
那個機長允許自己開的飛機的發動機，能不能發動，什麼時候停機，是靠運氣？
後麵銷售體係，按照這個模式開始跟蹤自己的銷售行為。
把自己認為很有希望簽下來的單子，按照關單計劃，成體係的運作自己的單子。
後麵每次周會彙報時，首先是銷售漏鬥的情況，然後就是最有希望3個單子的，關單計劃。
這個機製一建立起來，二位銷售，把自己的商機一梳理，就發現，好幾個自己認為很有希望的單子。
完全不是那麼回事，還早著了，隻是客戶和自己對接的人，很積極。
造成了一種馬上要簽單的假象。
連決策人都沒見到，ceo係統演示都沒做。
離關單還早著了。
而，有幾個單子，因為都推進到ceo了，但是ceo本來很忙，反應不及時。
銷售反而認為還早，其實就差最後臨門一腳了。
是需要重點推進的，可能此時需要叫上張偉，去射最後一腳。
現在銷售雖然隻有兩人，但是構建起的，機製相對卻是最完善的了。
張偉對這塊最不熟，反而要最先，建立到最好。
其他智能體的小係統，可以馬虎點，自己能三下五除二可以搞好，銷售這個需要靠時間、靠概率、靠機製堆出來的。
售前申請表、銷售漏鬥、銷售首次拜訪方法論、首次售前方法論、關單計劃。
這樣搞下來，任何一個銷售，隻要按照這5套‘拳譜’打下來，至少能到80分，剩下的20分，就看他的銷售天賦了。
如果有這5套拳譜為基礎，還搞不到80分，那麼這個銷售，就該淘汰了。
同時，張偉為了，讓銷售體係，能完成自我驅動，還設計了‘銷售提成’機製，kpi機製。
銷售是全公司的動力係統，確保這套係統要絕對的高效穩定，才行。
小係統建立好後，又進入了下一輪的人員擴張。
分彆讓，兩個銷售，各自招了一人。
張偉又找來了，以前自己sap項目帶的2個研究生，一人負責把4個交付人員管理起來，把交付方法論構建起來。
1個口才比較好，臨場反應快的，和張偉搞售前。
張偉的人員，總共來到了26人了，每月的開支，來的了38萬了，現金流還夠1年5個月。
張偉這個‘橫豎縱企業智能體’，張偉的第二個產品，終於可以蹣跚的，自洽的跑起來了。
本小章還未完，請點擊下一頁繼續閱讀後麵精彩內容！