清晨七點，萬家樂超市門口已經排起了長隊。林薇和她的團隊混在人群中，每個人都穿著最普通的衣服，手裡拿著購物袋和筆記本。
“記住，今天我們就是普通顧客。”林薇低聲囑咐，“用眼睛看，用心記，但不要交流，免得被認出來。”
楚瑤推著購物車，目光敏銳地掃視著四周：“他們七點準時開門，比我們早半小時。這個時間選得很好，抓住了晨起買菜的老人和上班族。”
楊帆則在默默計數：“開門五分鐘，已經進去了近百人。客流量確實驚人。”
這是他們第三次以顧客身份來萬家樂考察。前兩次是單獨行動，今天是集體出動，每個人都有著明確的分工。
林薇重點關注商品陳列和動線設計。她注意到，萬家樂入口處不是傳統的日化區，而是一個精心布置的生鮮區，新鮮水嫩的蔬菜在燈光下泛著誘人的光澤，活魚在池中遊弋，現場製作的熟食散發著陣陣香氣。
“用生鮮引流，這個思路很對。”她在筆記本上記錄，“但他們的蔬菜包裝太過精致，價格偏高，可能不適合普通老百姓的日常采購。”
楚瑤負責觀察服務細節。她在一個貨架前駐足，假裝挑選商品，實則留意著員工的舉動。
“導購員很專業，但過於程式化。”她悄悄記錄，“微笑是培訓出來的標準弧度，缺少真誠。而且，他們更傾向於推薦高價商品。”
在收銀區，楚瑤發現了一個問題：雖然收銀台數量多，但每個顧客的結賬時間偏長。“他們在大力推廣會員卡，每單都要花時間介紹，這讓排隊時間增加了。”
楊帆則像個普通上班族，快速穿梭在各個區域，用手機記錄價格信息。他對比著萬家樂和宋氏的商品價格，發現了一個有趣的規律：民生商品價格極低，但其他商品並不便宜。
“雞蛋、大米、食用油，這些確實是虧本在賣。”他在筆記本上寫道，“但日化、文具、家居用品等，價格比我們高出5到10。這是一種精準的價格策略。”
宋衛國的任務最特彆——他要在超市裡完整地逛上兩個小時，感受普通顧客的購物體驗。
“通道太寬了。”他皺著眉頭記錄，“雖然不擁擠，但讓顧客走的路程變長了。老年人可能會覺得累。”
在生鮮區，他發現了一個細節：萬家樂的海鮮池很漂亮，但位置太靠裡，地麵的水漬沒有及時清理，有幾個老人差點滑倒。
“環境雖好，但細節管理不到位。”他記下這一點。
李大明則像個精打細算的家庭主婦，仔細比對每種商品的價格和品質。
“他們的自有品牌做得不錯，包裝精美，但品類太少。”他發現萬家樂的自有品牌主要集中在糧油和紙巾等少數品類，“而且口味比較單一，沒有考慮本地人的偏好。”
兩個小時後，團隊在超市外的茶樓包間彙合，開始彙總觀察結果。
“我先說。”楚瑤打開筆記本，“服務方麵，他們有三個明顯弱點：一是員工培訓過於標準化，缺乏人情味；二是過度推銷會員卡影響結賬效率；三是專業度不夠，我問一個導購員某種醬油的區彆，她回答不上來。”
楊帆接話：“價格策略上，他們用少數低價商品引流，但其他商品價格偏高。我統計了一下，如果購買一個典型家庭的一周用品，在萬家樂的總花費其實比在我們這裡高出8左右。”
“環境方麵，”宋衛國說，“他們追求高大上，但忽略了實用性。燈光太亮，老年人反映刺眼；音樂聲音偏大；休息區設置不合理，整個超市隻有入口處有座位。”
李大明補充：“商品結構上，他們偏重標準化商品，缺乏本地特色。我找了半天，沒有找到咱們本地人愛吃的乾菜、醬菜，也沒有現做的麵點。”
林薇靜靜地聽著，不時在筆記本上記錄。等大家都說完，她才開口：
“你們都發現了很重要的問題。但我最在意的是另一個現象——”她停頓了一下，“我在超市裡觀察了兩個小時，發現顧客的平均購物時長是四十分鐘，但真正在收銀台結賬離開的，隻有進來人數的七成左右。”
所有人都愣住了。
“你的意思是...”楚瑤若有所思。
“三成顧客隻是來逛的，沒有買東西。”林薇說，“這說明什麼？說明萬家樂的環境吸引了很多人來體驗，但並沒有完全轉化為購買力。”
這個發現讓所有人精神一振。
“我們再深入分析一下。”林薇在白板上畫起來，“萬家樂的優勢是：環境好、品牌響、部分商品價格低、商品種類多。但他們的弱點是：服務缺乏溫度、價格策略不透明、不符合本地消費習慣、細節管理不到位。”
楊帆立即接話：“那麼我們的應對策略就應該是：強化服務的溫度和專業性、推行透明實在的價格策略、深耕本地特色商品、在細節上超越他們。”
“說得對。”楚瑤興奮地說，“我們還可以發揮我們的優勢——社區關係。萬家樂是外來者，而我們在本地深耕多年，有很好的群眾基礎。”
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