1999年在全體員工的努力下，新中辦事處取得優異成績，三大指標任務存款，貸款清收，利潤計劃）均超額完成支行下達的目標任務，在全行處所綜合考排名位列第三位。
進入新世紀大家正在忙著總結評先的時候我卻意外收到了支行辦公室通知參加元月15日支行副行長競聘。
我深感意外，競聘副行長怎麼輪到我了？原來農業銀行總行今年實行乾部人事製度改革，乾部提拔實行競聘上崗。
今年分行擬在邾洲支行提拔一名副行長，提請三人參加競聘，主要是從支行中層乾部中推薦，從乾部學曆，年齡結構以及結合考慮乾部德、能、勤、績四個方麵推薦。
經支行黨委會研究決定向分行推薦了支行會計股陶股長，新街分理處蔡主任和我三人參加副行長競聘。
我知道分行主要重點考察支行會計股陶股長去了，陶股長年富力強，擔任支行會計股股長多年，上下關係融洽。我和蔡主任隻不過是陪跑而已。
雖然是陪跑，但還是應該感謝支行黨委給我這一次機會，更要嚴格端正態度，認真應對，就算是在分行領導麵前混個臉熟也好，多加強點印象。
競聘結束一周後也就是春節前，陶股長最終脫穎而出，經分行七天公示提拔為邾洲支行副行長。
春節來臨，對於我們基層網點更顯忙碌了，要在春節前拜訪客戶，新中鎮委鎮政府領導，支行黨委成員，各部室都要一一拜訪。
要充分利用春節旺季拜訪客戶。特彆是參加建築企業年終總結會是重中之重，借此機會，一方麵可以進一步麵對麵接觸各建築企業董事長，另一方麵可以見到各大建築企業項目經理，也正好是與他們建立感情的最佳機會。
3月初農行h省分行營業部推行一係列改革措施，包括：
1.乾部人事製度改革，提拔乾部實行競聘上崗、業績記載製、逆向考評製，並引入行長末位淘汰製。
2.分配機製改革，打破傳統工資製度，實行按崗按效定酬的組合工資製。
3.機構優化，考慮將撤並郊區行的低效網點，同時分流一些富餘人員。
這一改革屬於農總行在全國範圍內推進的“三項製度”機構、工資、人事製度）改革的一部分，旨在提高運營效率，優化人力資源配置。
針對省分行營業部改革措施，支行為了實現“減員增效”目的，對網點主任和員工以及支行機關部室經理和員工的末位淘汰製度。
每季度實行一次評比，連續三個月綜合評比處於末位的網點負責人和部室經理停職，每季度末評比末位的員工下崗，下崗人員下崗學習，隻得下崗人員工資。
這一政策出台大大刺激了全體乾部職工，無論是行長還是一般員工，個個都有緊張感。
為此支行根據省分行營業部末位淘汰管理辦法，製定了《邾洲支行全員末位淘汰管理實施細則》。
我們網點根據支行實施細則，對支行分配給網點任務進行了分解，內勤人員和外勤信貸員任務考核仍側重點不同，內勤人員主要考核會計工作質量，服務質量以及櫃麵存款任務。外勤人員主要考核信貸管理工作質量，清收盤活任務和存款任務。
本來這一製度初衷是很好的，能大大刺激全員乾部職工積極性。但是到基層網點執行就壓力大了起來，我們基層網點每季度必須輪崗淘汰一人，我覺得我們網點還是嚴格按評比辦法進行打分，最終評比末位確定最終淘汰員工。
倒是信貸員朱會計在三季度末時主動要求淘汰倒是讓我很感動，我知道名義上他是不讓我主任為難，實際上他老婆開了一個塑料管廠。一方麵可以緩解網點末位淘汰壓力，另一方麵他又照顧了家裡的事業，兩全齊美。
千禧年，我們網點繼續開拓邾洲新中在漢建築企業業務，新開發了新八建築集團有限公司以下簡稱新八）業務，經過多次上門聯係該企業成功在我們網點開戶，並且也引進了多名新八的項目經理個人存款落戶網點，豐富了網點存款業務。
這一年由於中國長城資產管理公司辦事處的成立，我們網點的不良貸款也全部劃轉到長城公司。
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