和諧分配！
日本富士通公司越“雷池”，大膽打破傳統，冒天下之大不韙，力行管理變革，在公司內部實施“終身製轉為工作成果製”的人事改革，在日本信息技術界引起反響。
從1993年開始，富士通逐步實行“成果製”，引進目標管理、設定評價製度與收入相聯係。就是要讓員工自己來製定工作目標，並與自己的頂頭上司商議目標的可行性。一旦工作目標製定，那麼在此後的一年中，員工就要為達到目標而努力工作。一年後，完成任務了就可以獲得加薪或升職，如果員工沒有達到預計的工作目標，就要降薪或被炒魷魚。
“成果製”的引進，在富士通公司的人事改革中獲得了成功，也促進了富士通公司的其他多項人事製度改革。富士通從1999年起開始進一步倡導“能力主義”。富士通主張建立能夠充分發揮每位員工能力和工作熱情的體製，廢除企業內部藍領階層和白領階層的區彆。富士通廢棄了以前按資曆劃分等級的做法，建立了新的以職責判定等級的製度，主張取得顯著成績的人員應該晉升快，不再以學曆和年齡進行管理，加強職責評價與報酬的聯係。
2000年，富士通公司又引進了“認股權”製度。所謂“認股權”製度，就是公司為每個人設定階段目標，階段目標與員工的工作成績掛鉤，到了一定時期後，再集中進行員工階段表現的比較和評價。這樣就可以達到上司與員工直接交換工作成績、直接對話的目的。這與以前員工舊的價值觀截然不同，員工頭腦中舊的觀念是，在一個公司一直工作到退休。通過這項製度，一般員工都會定下明確的工作目標，有了目標，就要努力工作，充分發揮自己的潛質。
人才問題已經成為富士通公司的一項重要課題。在人事改革措施中，富士通公司還引進了“職曆”管理。所謂“職曆”管理，是指公司為充分發揮員工的潛力，詳細列出員工的職業經曆，並仔細研究。“職曆”管理包括員工按照自己的意願重新選擇工作；再培訓與教育；負責對個人“職曆”管理的谘詢，使員工建立對自己有用的資曆。而且這種“職曆管理”是公司和員工雙方互動的，每年企業家都會對他自己的部下有一次評價，幫助其進行職業規劃。這時候員工也可以提出自己的新的發展思路，而且隻要能和公司的發展相結合，一般都會得到滿足。
這項人事措施主要是使員工在富士通公司內部進行流動。這一轉變要通過兩種形式，一是公開應招，由公司主持，員工公平競爭；二是遵守公司指令，按照公司意誌轉變。在公開應聘中，每年有300人走上新的工作崗位。指令性轉崗中，有一些人不能適應，這些人就要離開公司，先後共有200人離開了公司。這使富士通公司對人才得到了更充分的利用。