小李的對講機還懸在半空，話音沒落，劉好仃已經站起身，快步走到牆邊的區域交通圖前。他的手指順著惠州出口往東一劃，落在那條細長的國道線上。
“走324，”他說，“那邊修路是臨時的，監控說隻封四小時。324雖然彎道多，但最近剛鋪完瀝青，車況好。讓司機注意控速，彆搶時間。”
小李點頭，對著對講機複述指令。劉好仃轉身撥通小張的內線：“你把這趟車的實時位置調出來，盯住。另外，把今天走324的所有數據都記下來——時間、油耗、顛簸頻次，一樣彆漏。”
“記這些乾啥？”小李問。
“咱們現在不光要跑得快，還得知道為啥快、為啥慢。”劉好仃把筆擱在桌角，“以前是憑感覺改路線，現在得靠數據說話。這一趟走國道，正好補一塊空白。”
小張在電腦前敲了幾下，屏幕上跳出車輛定位和路況圖。劉好仃站在他身後看了一會兒，又叮囑一句：“等車順利到杭州，把全程數據打包，發我郵箱。咱們的優化效果評估，就從這趟開始算起。”
三天後，會議室的投影亮起，一張張表格依次展開。小張站在側邊，手指點著屏幕：“運輸成本下降12.7，準時交付率提升到95.3，客戶簽收後平均反饋時間縮短了1.8天。”
老吳翻著手裡的生產調度表：“物流和排產對上了，倉庫出貨等待時間少了將近四成。以前是車等人，現在是貨等車，節奏順多了。”
劉好仃沒急著說話，低頭翻著一份打印件。上麵是流動倉車在華東六城的運行記錄，每一站的裝卸時間、客戶反應、補貨模塊都列得清清楚楚。
“b7模塊在溫州缺貨三次，f3在蘇州斷了一回。”他抬頭，“這些是不是可以提前預判？”
小張點頭：“我們正在做動態庫存模型，以後能根據曆史訂單自動預警缺貨風險。”
“那就好。”劉好仃合上文件，“數據不能隻用來算賬，還得能‘說話’。它得告訴我們，哪兒該加貨，哪兒該調人，哪兒其實藏著坑。”
話音剛落，小李忽然插嘴：“我剛發現個怪事——寧波中轉倉的裝卸時間，上個月平均兩小時，這周突然跳到三小時二十分鐘，波動太大了。”
會議室安靜了一瞬。
劉好仃看向小張：“去查查那天的監控記錄和人員排班，看看是不是臨時換了班組，或者設備出了問題。數據不對勁，背後一定有原因。”
小張記下，劉好仃接著說：“咱們這輪優化，不是為了貼個‘先進’的標簽，是為了讓每個環節都經得起問。問一遍‘為什麼’，就能少走十遍彎路。”
又過了五天，新一輪數據彙總完成。劉好仃召集所有人開會，投影上是一張對比圖，左邊是優化前三個月的平均值，右邊是最近三十天的實績。
“運輸時間縮短18，成本節省310萬，客戶滿意度從86升到94。”小張指著圖表，“尤其是流動倉試點區域，緊急補貨響應時間從平均42小時壓到19小時。”
老吳咧嘴笑了：“有個客戶打電話來，說你們是不是在他廠裡安了內線。”
會議室一陣輕笑。
劉好仃也笑了，但沒停太久：“笑歸笑，咱們得冷靜看數據。運輸效率上去了，可客戶滿意度隻漲了8個百分點，跟預期差了兩個點。這說明啥？”
沒人接話。
“說明我們省了時間，但沒完全省到客戶心坎上。”他站起身，走到白板前寫下三行字：
快，是對的。
省，是必要的。
但客戶要的，是穩。
“咱們現在快是快了，可一旦出點小岔子，客戶還是覺得‘懸’。比如溫州那三家連續加急的客戶，他們不怕貴，怕斷料。我們得讓他們覺得——貨，隨時都在路上。”
小李舉手：“那是不是得再加幾個流動倉點？”
“不急。”劉好仃搖頭，“先摸清規律。我們現在有數據了，就得學會‘聽’它說話。比如，為什麼蘇州的f3會斷？是備貨不足，還是配送延遲？為什麼寧波裝卸時間忽高忽低？是人的問題，還是流程的問題？”
他頓了頓：“優化不是一錘子買賣，是持續聽診。咱們現在就像醫生，數據是聽診器，得天天聽，時時調。”
一周後，劉好仃站在車間門口的公告欄前，手裡捏著一疊新打印的報表。標題寫著：“供應鏈優化階段性成果彙報”。
底下是幾組醒目的對比數字，還有一張客戶反饋摘錄表。有人寫：“這次補貨比孩子放暑假還準時。”也有人提意見：“流動倉來了，但型號沒帶全，白等半天。”
劉好仃用磁鐵把報表貼好，轉身進了會議室。全員大會定在下午兩點，所有人都來了。
他站在台前，沒拿講稿，隻說了幾句：“這一個月，咱們換了路線，改了排班，試了流動倉。車跑得更穩了，貨送得更快了，錢也省下來了。這些不是我一個人的功勞，是大家一點一點摳出來的。”
這章沒有結束，請點擊下一頁繼續閱讀！
底下有人低頭笑，有人互相看了看。
“有人說，這下可以鬆口氣了。”劉好仃聲音不高，“但我想說，這才哪到哪。市場不會等我們喘氣，客戶的要求隻會越來越高。今天我們省了三百萬，明天可能就得省五百萬；今天客戶滿意九成，明天就得滿意九成五。”