“星夢探寶”項目上線一個月，後台數據漂亮得讓人驚訝：參與遊客超10萬，平均停留時間增加40分鐘，文創產品銷售額漲了67。項目負責人是剛入職半年的小林，這個在“創新基金”支持下誕生的項目，最初隻是她在輪崗時的一個“突發奇想”。
“這就是新人才戰略的效果。”陸延在管理層會議上展示著數據，“小林是學市場營銷的，但在技術部輪崗時學了ar開發，在文旅組蹲點時懂了遊客心理，才能把這三者結合起來。”
這樣的“驚喜”越來越多。那個研究瑪雅文化的“怪才”馬克，用區塊鏈技術給非洲部落的口頭史詩建了“數字檔案”，現在成了教科文組織的示範項目；高校來的學生團隊，把“星夢學園”的課程改成了“互動小說”形式，青少年用戶增長了80。
人才培養的效果也很明顯。技術部的老王以前隻會寫代碼，現在能和曆史專家討論“如何用算法還原古樂”；市場部的小李輪崗後，給技術團隊提的需求更精準了：“以前說‘要個酷炫的界麵’，現在會說‘要讓60歲以上的遊客能3步找到預約入口’。”
員工的積極性也高了。“創新基金”已經資助了23個項目，有11個落地成了產品。設計組的小楊說：“以前覺得自己就是個畫圖的，現在發現能靠想法影響thousands數千）人的體驗，這種成就感是錢買不來的。”
但問題也悄悄冒了出來。hr小王拿著一份“跨部門協作問題清單”走進了陸延的辦公室：“馬克又和文旅組的老王吵起來了。馬克說老王‘不懂技術，想法太落後’，老王說馬克‘不接地氣，不考慮遊客體驗’。這已經是這個月第三次了。”
陸延翻看清單，發現類似的矛盾不少。新引進的“技術派”覺得老員工“保守”，老員工覺得新員工“飄在天上”；市場部抱怨技術部“響應慢”，技術部吐槽市場部“需求變來變去”。“敏捷小組”雖然靈活，但有時會搶資源——兩個小組同時想做“元宇宙文化展”，為了爭預算吵到了陸延這裡。
更麻煩的是“創新疲勞”。有員工反映：“一會兒輪崗，一會兒做項目，還要學新技術，感覺精力不夠用。”上個月，有個“敏捷小組”因為成員來自5個部門，各有各的kpi，最後項目不了了之。
蘇星晨在用戶反饋裡也發現了問題：“有遊客說，我們的項目‘想法太多，有點亂’。比如‘健康文化園’裡，又是ar尋寶，又是全息劇場，還有ai導覽，老人根本搞不清怎麼玩。”
“這說明我們隻搭了‘骨架’，沒填‘血肉’。”陸延在會上說，“人才戰略不是簡單地‘招新人、搞培訓’，還要解決‘怎麼讓新人老人磨合好’‘怎麼讓創新有序發生’的問題。”
他們立刻行動。針對“新舊矛盾”，搞了個“文化結對”活動——老員工帶新員工“認文物”，新員工教老員工“玩技術”。馬克跟著老王去給遊客講解青銅器，才知道“遊客更關心故事，不是技術參數”；老王跟著馬克學用3d掃描，發現“原來文物細節能看得這麼清楚”。o出台了“項目優先級評估標準”，從文化價值、市場潛力、技術可行性三個維度打分，避免盲目立項。還設了“資源協調專員”，專門解決搶資源的問題。
對於“創新疲勞”，他們調整了“輪崗製”，從“強製輪崗”改成“自願申請”，還增加了“技能充電站”，員工可以根據自己的節奏學新技術。
三個月後，小王的“問題清單”短了一半。馬克和老王合作搞出了個“青銅器ar修複”項目，遊客既能聽老王講曆史，又能看馬克演示“用技術補全殘缺的紋路”，成了園區的新亮點。
陸延望著數據，若有所思：“管理人才就像種花園，既要讓各種植物自由生長，又要搭好架子，不讓它們亂長。平衡才是關鍵。”
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