和諧分配！
微軟公司通過熟練員工來教育新員工，這些熟練員工有組長、某些領域的專家以及正式指定的指導教師，他們除了本職工作以外還要擔負起教導新員工的工作。
培訓是靈活機動的，員工有權決定學什麼和不學什麼。在初學階段，安排一些相對容易的特性編碼工作，“師傅”會對“徒弟”進行密切的指導。工作做得相當熟練之後，讓“徒弟”承擔更重要一點的工作，但指導會少得多。對開發領域人員微軟為他們為期兩天的實習班，培訓他們處理開發過程、產品、工具和其它專題。程序經理接受為期三周的正規的培訓。
另外，微軟還不定期舉行“藍碟”午餐會，屆時經驗豐富的程序經理介紹他們自己的經驗。在微軟，對於客戶支持工程師的培訓是十分重視的。新的客戶支持工程師在分專業之前，需要接受3——4周培訓。每位技術員有一位導師。培訓從基本的係統產品sdos和s開始，同時他們還接受包括如何與顧客打交道等方麵的社交技巧。他們在導師的帶領下負責答複客戶來信。工作確定之後，每個員工每年還要接受大約20小時的再培訓。“通過邊乾邊學和言傳身教培訓新員工”這一方法可謂微軟獨到之處。
在施樂看來，作為一個大的企業，就有責任幫助青年人掌握新技能和新方法，使他們不僅能適應這種新環境，還能推動公司充分發揮其競爭能力。在施樂公司，我們要求人們具備信息技術的基本知識，即使用計算機和先進的電訊手段的最起碼能力。
在掌握新技能和新方法之外，施樂很注意強調讓員工建立起自信心。在由知識推動的經濟中，自信能使人從不同角度進行堅持不懈的試驗，自信使人能經受住來自同行的批評，與持不同意見的人共處。同時，自信意味著願意支持新思想，並且在一旦發現現實不如理想那麼美好時，還能以愉快的心情繼續進取。此外，自信使人在集體中樂於與他人合作，願與他人共擔責任和分享榮譽，相信個人對集體的貢獻終將得到承認。一個人有了建立在紮實的基本技能基礎上的自信，就有可能成為企業所需要的那種不怕提出新的更佳方案、以敢為天下先的勇氣參與競爭的闖將。
在讓員工保持自信上，施樂公司有自己的辦法。20世紀70年代中期，日本佳能等公司的挑戰越來越嚴峻，施樂公司為了鼓舞員工士氣，決定舉行一次大規模的全球性會議，向公司員工展示施樂的軟硬件技術。會議期間還邀請了前國務卿亨利·基辛格作即席演說。這次會議相當成功，員工們歡欣鼓舞，他們看到了堅強團結的最高管理層，對公司未來的技術留下深刻的印象，對公司的疑慮也都煙消雲散。可見，無論在迅速發展時期，還是在逆境徘徊時期，員工們的信心和動力是最重要的；讓員工對公司充滿信心是他們工作動力能夠保持下去的重要前提，而這需要企業家采取各種措施去贏得。
作為一名企業家，對於技術發展的速度需要有一個十分清醒的認識。這比把握資金運轉規律更加重要，也更加困難。
微軟最擅長的似乎不是在某項技術上深入地探索和完善下去，而是“不擇手段”地去獲取新技術，再目的明確地將那些原來並不相乾的技術組合到一起形成具有某些全新功能的產品，然後在第一時間把這種也許還不完美但絕對有創意且方便操作的產品推薦給客戶。
目前，世界電機創造業內相互購買先進技術的情況正在不斷地增加。在這些交易中，三洋的鏗電池專利和技術秘密、穩定性信息儲存裝置技術等受到了全世界同行的矚目。鏗電池技術先後賣給了美國的通用電器公司、西德的伐特公司以及瑞士的手表專用電池廠商。
到了2002年，三洋選定了10種技術。10種技術都是從各公司或者業務部門推薦的技術當中，充分考慮其商業化的可能性而選擇出來的。三洋計劃在未來的3至5年內創立約10項規模為100500億日元的新業務，前不久發布的isb便是其中之一，利用這一技術將把電路係統全部嵌入到一個封裝中。這聽起來或許有些匪夷所思，因為這樣一來就不再需要印刷電路板了，可以說這是超越lsi係統的又一個新核心。isb是一種不使用過去的印刷電路板便可以組裝構成係統的元件的技術。由於該技術具有體積小、開發周期短，優秀的散熱性以及高頻性等特點，因此將能夠在目前正向東南亞和中國轉移的封裝技術中替日本重新奪回優勢。
在選擇開發技術的同時，三洋電機還分彆與其他公司展開了技術合作。以往的“大競爭”可以說是全球競爭的時代，與此相比，現在則是“大選擇”的時代，所有領域都將一決勝負，也就是進入了優勝劣汰的時代。此時最重要的就是要有自己的強項，而技術就顯得格外注目。在這個適者生存的時代，必須在牢固掌握技術的同時，迅速將新產品商業化。這時就會遇到隻靠自身力量無法解決的問題，因此需要和其他公司合作。三洋不僅與海爾，還與美國伊斯曼柯達公司就有機el技術、與韓國三星尖端技術研究所就燃料電池技術進行了合作，同時還與競爭對手夏普聯手開發家電產品。與夏普的合作具有取長補短的意義三洋開發環境技術，夏普開發家庭網絡技術；業務的實施兩家將獨立進行；銷售方麵，由夏普向歐洲供應微波爐，三洋向東南亞供應冰箱。
不論是與夏普的合作、或是與三星的合作，都是同樣的道理。這些並非單純的合作，顯示了三洋電機在全球性競爭中賴以生存的戰略架構，是業務戰略中具有相當地位的一環。
1968年2月，現代汽車與福特簽署了協議福特為現代機動車零部件工業技術幫助，福特不參與管理，也不擁有公司的部分股權；由福特生產零件，然後運到韓國做最後組裝，現代汽車成了福特的零件組裝者。其中，零件的供應福特負責70，剩下30的零件由現代負責。在兩年的合作中，福特的工程師教會了現代汽車從頭到尾的業務，包括調度、計劃、組裝零件、檢查和質量控製。
合作兩年後，由於韓國政府堅持要求提高采用當地原料比例——從30增加到60，現代汽車就和福特商議，一起合辦第二個公司。1970年11月，一個新公司成功建起，雙方各占50股份。但很快，因為雙方爭奪管理控製權，這一合作開始限於困境，最終在1973年3月，資本合作宣告結束。雖然在合作結束後，現代汽車繼續組裝了多年的福特款式的汽車，但這僅僅是單純的技術引進，不涉及資本合作了。
當現代汽車與福特的合作關係破裂後，現代汽車仍在繼續尋求外國幫助，它迫切需要其他的技術來源。現代汽車在與通用汽車談判破裂後，公司的企業家總結說“我們要按照我們的方式經營公司，而通用希望以他們的方式經營公司，這就是矛盾所在。”後來，現代汽車又找到了大眾汽車公司和阿爾法·羅密歐公司，但都沒有結果。這些公司都不願意給現代汽車所需要的自主經營，它們都有一個很好的理由現代汽車很快將成為它們自己市場的競爭對手，它們不可能花巨資給自己的競爭對手。
現代汽車公司開始逐漸地意識到作為一個發展中國家的汽車公司，如果想成為一個自主經營的生產商，它必須在成長過程中與發達國家的先進的汽車製造商直接競爭。最後，現代終於找到了一個重要的技術來源日本三菱公司。三菱集團是日本最大的集團之一，但是在日本國內，其汽車公司卻一直受到日產和豐田的壓製，它急於找到一些合作夥伴來分擔它的基礎開發費用。在與三菱的合作協議中，作為一個先進的汽車國家裡的弱勢競爭者，三菱為現代汽車了優厚的條件，三菱為現代汽車各種技術，但隻占有現代汽車15的股份；現代汽車隻要支付技術使用許可費用，就可以通過使用從發動機到變速箱的日本的技術，來生產自己牌子的汽車，同時不限製現代汽車利用三菱技術製造的汽車產品的出口。
1973年，為了設計出一流的汽車造型，現代汽車公司與意大利設計公司簽訂了設計合同；同時，現代汽車還雇傭了前英國利蘭公司的總經理喬治·特恩布爾負責製造技術和汽車廠建設。喬治·特恩布爾雇了6名歐洲高級工程師，包括2名底盤設計者、1名車身設計師、2名產品工程師和1名檢測工程師。在ony車的開發中，他們起到了關鍵作用。由於當時現代汽車缺少複雜設計的專家，他們為現代選擇了一套相對簡單，但不是第一流的設計方案。此外，三菱公司最初打算，隻為現代汽車公司低水平的發動機，而特恩布爾堅持要最先進的發動機，並且還堅持要三菱發動機需要的備用零件。
1975年，現代汽車成功推出了韓國的第一個本土車型ony（小馬），它的成功使得現代占據了國內市場第一的位置。在經過3年的艱苦努力後，1976年開始，ony正式生產並取得了很大成功。ony及它的變型產品生產了10多年，成為了韓國第一個國民車。
現代汽車在生產從aoc級各級彆的車型是，采用的策略是從技術含量最低的ao級開始自主開發，技術複雜的b、c級初始先采用引進技術生產，在技術積累到一定程度後再逐步自主開發。
2000年6月，韓國的現代汽車公司與德國的戴姆勒—克萊斯勒公司以及日本的三菱重工業公司已建立戰略性聯盟，以聯合開發一種世界級新型小轎車。這種小轎車以現代汽車公司目前正在開發的環保型小轎車為基礎，其車身長度不到38米，發動機的排氣量為115升。預計在2002年至2007年間將銷出500萬輛，銷售額400億美元。